Nok en viktig kronikk av Tor W. Andreassen, leder av faglig råd i Open Innovation Lab of Norway og professor emeritus fra Norges Handelshøyskole.
Siden DNB 6. oktober varslet om kutt på om lag 400 årsverk, har saken utløst en bred og opphetet offentlig debatt i alt fra økonomipresse og fagblader til teknologipublikasjoner om bankens digitale kurs.
Jeg mener at det viktigste spørsmålet er et annet. Hva skal de frigjorte ressursene brukes til, og hvordan vil markedet merke det? Børsmeldingen sier når kuttet fullføres (fjerde kvartal) og når kostnadseffekten slår inn (fra andre kvartal 2027). Den sier lite om hva som skal bygges.
Konsernsjef Kjerstin Braathen begrunner omstillingen med KI-agenter og digitale løsninger. Tillitsvalgte kaller grepet «veldig skadelig, rett og slett». DNB kan ha rett i at store deler av bankarbeidet kan gjøres annerledes, men en ren kostnadsbesparelse er ikke en vekststrategi. Veksten kommer først når frigjorte ressurser brukes til noe kundene verdsetter, etterspør og betaler for.
Denne mangelen på en tydelig, utadrettet innovasjonsretning er spesielt risikabel gitt DNBs svake posisjon hos norske forbrukere. Både Norsk kundebarometer (BI) og Norsk innovasjonsindeks (NHH) viser at kundene over tid har lav kundetilfredshet samtidig som de opplever dem som lite utviklingsorienterte. I sum fremstår DNB i konsumentmarkedet som lite attraktiv i forhold til andre reelle alternativer. Når man allerede sliter med et slikt tillits- og omdømmeunderskudd, er en intern sparekniv-strategi dårlig medisin.
At DNB synes å stå på gal side av forskningsfronten, gjør ikke saken bedre. Forskningen peker mot at KI-gevinst er et strategisk valg, ikke en automatikk. Financial Times har vist at virksomheter som investerer tyngst i KI, faktisk utvider arbeidsstokken sin raskere enn konkurrentene. De nedbemanner ikke, men reinvesterer de frigjorte ressursene i menneskelig kapital for å innovere og heve kvaliteten.
Daron Acemoglu (MIT) kaller det «so-so automation» når mennesker erstattes av teknologi som er akkurat god nok til å kutte lønnskostnader, uten at produktiviteten løftes nevneverdig.
Erik Brynjolfsson (Stanford) advarer i «The Turing Trap» mot ledere som bruker KI til å etterligne og erstatte mennesker, i stedet for å forsterke dem. Også The Economist advarer mot paradokset for bedrifter som kutter hardt med teknologi som alibi, og som ofte ender med å undergrave sin egen innovasjonsevne.
Skal DNB klare å løfte de svake scorene sine på Norsk Kundebarometer og Norsk Innovasjonsindeks, er en intern spareknivstrategi i Technology & Services feil medisin. For å bygge en merkevare som oppleves som attraktiv og utviklingsorientert, må banken snu narrativet fra ren kostnadsreduksjon til offensiv verdiskaping.
De frigjorte ressursene fra automatiseringen må omdisponeres til å styrke kundeopplevelsen og utvikle proaktive løsninger som forbrukerne faktisk etterspør og verdsetter. Først når kundene merker at teknologisatsingen gir økt tilgjengelighet, bedre rådgivning og verdifulle innovasjoner i hverdagen, vil banken styrke sin posisjon og klatre på to viktige kundemålinger.
