–Vi sa allerede i uke 46 i fjor at vi skulle åpne tjenesten den 18. januar 2021 klokka 08.00. Og slik ble det. Dette har vært en knallhard innovasjonsprosess, men også et eksempel på hva man kan få til når man får folk til å jobbe sammen på tvers av fagmiljøer med et tydelig mål.
Det er prosjektleder Are Trælvik i Brønnøysundregistrene som sier dette til Innomag.
Vi spør hvordan det i det hele tatt kan være mulig å få på plass en slik innovasjonsprosess på så få uker. Hvordan klarte de å løse det formidable kontrollbehovet som meldte seg da det ble klart at det ville bli nødvendig å etablere en ny generell støtteordning for at norsk næringsliv skulle greie seg gjennom koronakrisen?
Kontroller
-Heldigvis hadde vi god erfaring med innovasjon, og med levering av tjenester. I tillegg kunne vi trekke veksler på høy kompetanse hos alle internt hos oss, 100 stk som har bidratt med smått og stort. De sentrale koderessursene har såklart vært radikalt mindre, og har bestått av en ca drøyt 2 utviklingsteam fra det store moderniseringsprosjektet vårt BRsys.
Det viste seg at vi kunne begynne å bygge tjenesten med kjernekode fra det såkalte ektepaktregisteret som var på vei, og dermed hadde vi et skjelett vi kunne starte med. Vi har samarbeidet tett med Altinn, som vi mente hadde beste løsning for innrapportering, med skatteetaten for å få innsikt fra den første kompensasjonsordningen og med Regnskap Norge (RN) og Revisorforeningen (RF) om løsningen. RN og RF medlemmer bidrar med kontroll i forkant av at søknadene behandles og det gjør at vi kunne utføre kontroller i forkant – ikke i etterkant. Disse kontrollene sammen med vår egen regelmotor som innehar en rekke valideringer og kontroller er basisen og en del av “det nye”. Vi var enige om at det var viktig å lage et system som var mest mulig automatisk og luke ut de søknadene som ikke oppfyller kravene i lov og forskrift. Videre har vi et omfattende samarbeid med andre offentlige etater om data for å kunne ta ut søknader til manuell kontroll med basis i vår risikomodell. Vi har også et sterkt ønske om ha en modell som ikke legger opp til mye etterkontroll som et viktig kriterie. Ta kontrollene før pengene utbetales har vært litt av mottoet vårt.
-Hva ble den største utfordringen?
-Jeg vil si at det har vært tiden, men på den annen side visste vi det på forhånd, og kunne legge opp en innovasjonsprosess der vi bygget på for eksempel innsikt igjennom DSOP samarbeidet. Videre at vi har lang erfaring med å samarbeid for å skape tjenester på tvers i offentlig forvaltning.
Hastighet
-Likevel skal det noe til å få en innovasjonsprosess til å komme i havn på en gitt dato med et ønsket resultat. Hva er hemmeligheten?
-Vanligvis jobber man jo sekvensielt i slike prosesser, men vi valgte å jobbe parallelt og gi ansvar igjennom å ha 4 delprosjekt som hadde vært sitt domene å følge opp. Husk vi skulle i ikke bare levere kode, vi skal levere innrapporering, saksbehandlingssystem, veiledningsapparatet og forvaltningsorganisasjon fra dag 1 og gjerne litt i forkant av den 18 januar…. For å få dette til, krever det jo at man har en ekstrem grad av åpenhet og tillit, så vi hadde «åpen bok» hele tiden, og dermed visste vi hele tiden hvordan vi kunne hjelpe hverandre, tilpasse oss hverandre og samtidig jobbe målbevisst mot det klart definerte målet vi hadde. Ukentlige demoer og vise hele verdikjeden fra dag 1 var viktig for oss.
-Mange har definerte mål, men når de ikke likevel?
-Det er sant, men vi har vært så heldige at vi har hatt en krystallklar ledelse som har vært tydelig på prioritet. Det fleipes med at jeg har fått utlevert “gullkortet”….Arbeidet vårt har hatt høyeste prioritet, og det har medført at vi kunne trekke på alle miljøer vi kjente og hadde hatt et visst samarbeide med fra før, og få bare positive svar hele veien raskt. Og så er det et faktum at vi har en gjeng med folk i den sentrale gruppa som har lagt inn en innsats langt ut over det normale.
-Men innenfor arbeidsmiljøloven til enhver tid, såklart?
-Tja, det kan nok hende at en og annen uke ikke hadde vært heeeelt innafor når det gjelder enkelte av medarbeiderne. Men bevares, det er overhodet ikke snakk om noen virkelig store avvik. Det har vært arbeidet hardt og produsert gode brukerløsninger, slår han fast.
-Hva var det vanskeligste å løse?
-Jeg er ikke sikker på om det var det vanskeligste akkurat, men det å greie å holde alle godt nok orientert og sikre flyt av informasjon over så kort tid på tvers var krevende og det å greie å stokke kortene i riktig rekkefølge mellom de ulike oppgavene. Jeg vil også trekke frem at samarbeidet med vårt departement ved Tor Hugo Hauge har vært en suksessfaktor da vi i prosjektledelsen har spilt ball tett sammen med NFD for å få en digitaliseringsvennlig forskrift som lot seg løse med digitalt førstevalg. Loven og forskriften var godkjent 1 mnd før vi gikk på lufta…. Det var litt krevende kan du si at vi ikke hadde ro her før jula nesten tok oss.
Digitalt
-Hva var det viktigste målet, slik du ser det, og hvor langt har dere kommet i å møte det?
-Jeg vil si at hovedmålet var at dette måtte løses digitalt, ikke analogt. Våre 450 medarbeidere har ikke nubbetjans til å håndtere den formidable saksbehandlingen som måtte til rent analogt. Her har vi virkelig lykkes.
Dessuten måtte vi finne en løsning som gav solid digital veiledning underveis i prosessen, og med en skjemafunksjon som var enkelt å bruke. Det mener jeg vi har fått til, så jeg vil si at vårt mål, om at dette systemet skulle bli «godt nok», funksjonelt, enkelt og med gode kontroll- og veiledningsløsninger, er blitt nådd. Vi har også bestrebet oss på åpenhet og tilgjengelighet av data, forklarer han.
