Nok en viktig kronikk av Tor W. Andreassen er leder av faglig råd Open Innovation Lab of Norway og professor emeritus NHH
Til tross for økende investeringer i teknologi og digitalisering, opplever mange norske forbrukere at bedriftene de handler med er lite innovative. Dette fremgår tydelig av Norsk Innovasjonsindeks ved NHH, hvor etablerte B2C-aktører innen bank, forsikring, dagligvare og transport jevnlig scorer lavt på opplevd innovasjonsevne. Hva skyldes dette? Og hvorfor får noen selskaper det til – mens flertallet sliter?
En del av forklaringen ligger i hvordan innovasjon faktisk skjer. Figuren over viser innovasjon som en kjede med tre ulike, men sammenhengende faser: oppfinnelse, innovasjon og diffusjon. For hver fase finnes det både passende målemetoder – og innebygde fartsgrenser.
Oppfinnelse handler om nye teknologiske kapabiliteter, som store språkmodeller (LLMs) eller sensorteknologi. Her skjer fremgangen i laboratorier og FoU-avdelinger, og måles med tekniske indikatorer som nøyaktighet og regnekraft. Dette er nødvendig – men ikke tilstrekkelig.
Innovasjon begynner først når teknologien omsettes i produkter og løsninger som faktisk løser problemer for brukere. Et AI-basert kunde-servicesystem eller en personligspareapp er eksempler. Verdien måles her i uplift – altså forbedret kundeopplevelse eller økt effektivitet. Men mange løsninger stopper her, uten å bli skalert.
Det er i siste fase – diffusjonsfasen – at det virkelig monner. Det er her nye løsninger tas i bruk i stor skala, og at både individer og organisasjoner endrer atferd. Men her bremser virkeligheten: gamle rutiner, uklart eierskap til innovasjon, lav endringstakt i IT-systemer, kompetansegap og styringsmodeller uten eksperimenteringsrom.
Dette er kjernen i det innovasjonsteorien kaller path dependency: organisasjoner fortsetter å gjøre det som tidligere har fungert, selv om omgivelsene endrer seg. Samtidig viser forskning fra Gans et al. (2019) at evnen til å oversette teknologi til kommersiell verdi avhenger av komplementære grep: opplæring, prosessendring, endret kundekommunikasjon og regulatorisk klarering.
Norsk Innovasjonsindeks fanger denne realiteten: Kundene merker ikke ny teknologi hvis den ikke gjør tjenesten bedre, enklere eller mer relevant. Da hjelper det lite å ha en AI-strategi eller et innovasjonslab-navn i årsrapporten.
Skal innovasjonshastigheten opp, må norske virksomheter arbeide mer systematisk med overgangen fra kapabilitet til faktisk bruk. Dette krever ikke nødvendigvis mer teknologi, men bedre ledelse. For det første må toppledelsen anerkjenne at innovasjon er en organisasjonsegenskap, ikke en avdeling. Det handler ikke om å ha én digital enhet som utvikler spennende prototyper, men om å mobilisere hele virksomheten til å identifisere, teste og ta i bruk nye løsninger. Slik evne betegnes i forskningen som dynamic capabilities (Teece, 2007) – altså evnen til å sanse muligheter, gripe dem og omstille virksomheten i takt med endringer.
For det andre må det bygges bro mellom teknologi og kundeopplevelse. Ledere bør stille spørsmålet: «Hvordan blir dette faktisk bedre for kundene våre?» og ikke la seg blende av imponerende kapabiliteter. Her kommer customer-focused innovation inn som strategi: Nyvinninger må valideres med brukere, raskt og ofte, slik tilnærminger som lean startup og design thinking har vist effektivitet i.
For det tredje må innovasjon gjøres tryggere å praktisere internt. Det innebærer å redusere frykten for feil og måle progresjon på nye måter – ikke bare gjennom økonomiske resultater, men også læringseffekter, adopsjon og forbedret kundeverdi. Her trengs det innovasjonsregnskap som fanger opp tidlige tegn på effekt – såkalte leading indicators.
Til slutt må ledere fjerne strukturelle flaskehalser. I stedet for å spørre: «Hva er vår innovasjonsstrategi?», bør de spørre: «Hva hindrer oss i å agere raskere?» Svarene vil ofte ligge i IT-infrastruktur, budsjettrutiner, beslutningsprosesser og mangel på insentiver til tverrfaglig samarbeid. Slik institusjonell treghet er en hovedårsak til lav innovasjonstakt – men den kan reverseres gjennom målrettede organisatoriske eksperimenter og investering i innovasjonsevne.
For mange etablerte virksomheter vil det kreve et nytt tankesett: Ikke bare teknologiutvikling, men adferdsendring. Ikke bare ambisjon, men rytme. Den gode nyheten er at innovasjon ikke bare er et resultat – det er en trenbar kapasitet. Det gjelder bare å få opp farten.
