Mange frykter at automatisering vil ta jobbene deres. Det har de grunn til. Men dersom ledere evner å se forbi kortsiktig effektivisering, og utnytte innovasjonspotensialet som ligger i teknologien, kan vi skape bedre jobber og et bedre samfunn.
(InnoMag opplyser at Deloitte er hovedpartner på et av årets store høydepunkt, Future Insight 2030-konferansen i Den Norske Opera. Som leser av Deloittes artikkel kan du spare 2500,- ved å registrere deg via denne linken og benytte koden Deloitte2018.)
Diskusjoner om kunstig intelligens og automatisering tar ofte for seg jobbene som blir borte, senest etter en ny OECD-undersøkelse som nevner at 40% av ansatte i Norge har jobber som vil bli automatiserte.
Men å være nostalgisk vedrørende jobbene som går tapt til teknologien, er som sørge over at begravelsesbyråene fikk mindre å gjøre etter at penicillin så dagens lys, ifølge Garry Kasparov. Den tidligere verdensmesteren i sjakk er også en innflytelsesrik tenker innen kunstig intelligens.
Nylig arrangerte tenketanken Deloitte Center for the Edge en dialog mellom nordiske toppledere og Kasparov, der Kasparov utfordret ledere i både privat og offentlig sektor til å bli radikalt mer innovative.
I følge Kasparov er ikke vår største utfordring jobber som blir borte på grunn av teknologien, men at de ikke blir borte raskt nok. Vi bør gi opp kampen for å bevare jobber som uansett kommer til å forsvinne, og omfavne mulighetene som teknologien tilbyr.
Kasparov, og andre teknologioptimister med ham, mener at kunstig intelligens og automatisering vil skape nye jobber, der vi i større grad tar i bruk våre sosiale og kreative ferdigheter.
Det er en velbegrunnet frykt
Men er det urimelig å frykte at robotisering ikke vil få frem din skaperkraft, men koste deg jobben? Mange av våre ledere er opptatt av resultater på relativt kort sikt. Selv ledere som tilsynelatende forstår behovet for å gjøre egen organisasjon radikalt mer innovativ, begrenser seg til forbedring av dagens drift.
Deloitte utførte nylig en undersøkelse av 1600 toppledere, der flertallet oppga at den største trusselen for egen bedrift er nye forretningsmodeller, muliggjort av nye teknologier. Samtidig så ikke denne bekymringen ut til å påvirke ledernes strategier, som i hovedsak omhandlet forbedring av eksisterende produkter og tjenester, og reduksjon av kostnader.
Hvorfor prøver ikke lederne å tilrettelegge for radikal innovasjon i egen organisasjon? Frykter de reaksjonene ved å innføre noe som organisasjonen vil oppfatte som en trussel, eller stikker problemet dypere?
Hemmende strukturer
Et argument mot at automatisering vil gi økt innovasjon, er at få av oss har evnen til å være kreative. Men vi har alle vært kreative. Som barn var vi fantasifulle, lekende og utprøvende. Men institusjonene i samfunnet vårt utvisker denne atferden.
Skolen lærer oss at det lønner seg å tilpasse seg en felles standard. Videre i arbeidslivet formes vi ytterligere av målekriterier som vektlegger effektivitet og begrenser det som varierer fra normalen. Våre organisasjoner fremmer effektivitet og gir i liten grad rom for eksperimentering som kan resultere i innovasjon.
Slike betingelser gjør ledere mer tilbøyelige til å betrakte kunstig intelligens og automatisering som verktøy til å kutte kostnader. Dette bekrefter skeptikernes mistanker om at ledernes entusiasme for nye teknologier vil resultere i oppsigelser, og motstanden mot teknologien øker.
Selvrobotisering
Jeg har selv litt erfaring med robotisering av arbeidsoppgaver. Min første jobb var innen kundeservice, og listen over kunder som skulle ringes var uendelig. Jeg søkte derfor etter programvare som gjorde det mulig å automatisere prosesser på datamaskinen.
Etter noe prøving og feiling kunne datamaskinen skreddersy e-post til alle kundene på listen, og oppnådde ti ganger så gode resultater som meg.
Hva gjør du når du har laget en robot som gjør jobben din bedre enn deg selv, uten behov for kaffepauser, søvn eller lønn? Jeg valgte å demonstrere løsningen for ledelsen og ble oppmuntret til å fortsette å eksperimentere.
I tiden som fulgte lagde jeg flere nyskapende løsninger for bedriften, og fikk en ny rolle som leder av en intern innovasjonsgruppe. Men dersom jeg ikke hadde hatt tillit til at ledelsen så verdien av meg og mine kolleger i et langsiktig perspektiv, hadde jeg nok valgt annerledes.
Se hele sjakkbrettet
Utfordringene vi står overfor er dyptgående og forsterker hverandre: Vi har institusjoner som hemmer kreativitet, ansatte som stritter mot innførsel av teknologi som kan erstatte dem, og ledere som ikke tilrettelegger for innovasjon.
Våre ledere må unngå å sette likhetstegn mellom effektivisering av dagens drift og innovasjon – de må samtidig sikre at deres strategier muliggjør radikal innovasjon. Målbildene de kommuniserer bør utfordre og inspirere til handling, samtidig som de gir ansatte spillerom til å eksperimentere. Dette kan inspirere og tiltrekke talentfulle mennesker, og engasjere folk både i og utenfor egen organisasjon.
På denne måten kan nyskapende initiativ oppstå som følge av medarbeidernes samhandling med hverandre og omverdenen. Men dette krever ikke bare at ledere gir tillit til sine ansatte, de ansatte må også ha grunn til å stole på sine ledere.
I stedet for å savne jobbene som blir borte, bør vi etterstrebe å gjenfinne det åpne sinnet vi en gang hadde. I likhet med stormestere i sjakk må våre ledere ikke bare tenke på sine neste trekk, men visualisere sjakkbrettet langt inn i fremtiden.
Denne kronikken ble først publisert i Oslo Business Forum
