Som co-founder av Norges største inkubator for kreative næringer, kan ikke Anniken Fjelberg gjøre annet enn å digge trenden med gründerhus som popper opp; – Samarbeidsevne er den nye konkurransekraften, og miljøer som vårt, er med på å rive ned silotenkningen innen etablerte bransjer, sier hun.  

Navn og alder: Anniken Fjelberg (46 år)
Stilling: Co-founder av den kreative inkubatoren 657 Oslo, kommunikasjonsbyrået Superblaise, og UT: studentbyrå
Favorittduppeditt: Jeg bruker ikke så mange duppeditter, men er glad for et vakkert timeglass jeg har fått på kontoret som minner meg om å begrense møtetiden min
Dine tre favorittapper: Facebook, Dropbox og Evernote for jobb, samt Flipboard og diverse aviser og tidsskrift for nyheter
Beskriv deg selv med tre ord: Viljesterk og kreativ livsnyter. Eller kjedeligere sagt; serie-gründer, mentor og investor
Nevn én «funfact» få vet om deg: Jeg får celloundervisning annenhver uke
Hvordan kobler du av om sommeren? I saltvann

Hva er dine lidenskaper og hvordan gjenspeiler de seg i jobben du gjør?

Jeg er lidenskapelig opptatt av å få til samarbeid mellom mennesker og selskaper. Gjerne også mellom konkurrenter der det er nyttig for fellesskapet. På 657 har vi både startups og etablerte bedrifter, og flere av medlemmene våre samarbeider ofte for å vinne kunder, mens de noen ganger konkurrerer de om de samme kundene. Men de drikker alltid drikker fredagspils sammen, eller henger sammen som venner og kollegaer. Samarbeidsevne er den nye konkurransekraften, og miljøer som vårt på 657 er med på å rive ned silotenkningen innen etablerte bransjer. En annen form for samarbeid er mentorering mellom individer eller selskaper. På 657 jobber vi for tiden aktivt med et system for mentorering som skal gavne langt flere enn våre coworkere, og vi gjør det i samarbeid med Oslo MedTech.

Hva/hvem er din fremste inspirasjon for å håndtere endringene som kommer?

Coworkerne mine på 657 er en stor kilde til inspirasjon, og en snarvei til informasjon. I dag er det nødvendig med en stor radar for kontinuerlig læring og input fra omverden hvis man skal håndtere endringstakten i samfunnet. Endringer skjer hele tiden. Det er normen, og sånn har det alltid vært. Inspirasjon til å holde seg fleksibel nok til å forandre seg med omgivelsene er et viktig konkurransefortrinn, samt å forstå behovene som skaper endringen – samtidig som man er tro til egen kjerne. Det er utrolig inspirerende å følge med gründere i deres utvikling mens de etablerer virksomheten sin og får den til å vokse. I den prosessen finnes mange av verktøyene man trenger for å møte fremtiden.

Hva er dine primære kilder til innsikt for å forstå fremtiden? 

Jeg synes det kan være vanskelig nok å forstå nåtiden, langt mindre fremtiden, men det er klart at kunnskap om historie gir en god del innsikt i hvordan vi kom hit vi er i verden i dag. Men med alle de raske skiftene som nå foregår på så mange plan, er fremtiden kanskje enda mer uforutsigbar i dag enn den har vært på en stund. Jeg er en nysgjerrig person og synes den enkleste måten å lære på er ved å lytte til andre som vet noe om det jeg ikke kan, gjerne ved å oppdatere meg på hva mennesker med et annet perspektiv enn meg mener. Mye av tiden leser jeg om ting jeg hører om for første gang, så det viktig å holde seg åpen og evne å snu seg raskt. Likevel, skepsis til disrupsjon er ikke nødvendigvis så dumt siden vi ikke alltid ser konsekvensene av endringen før den ikke er reversibel lenger. Sånn sett er forskningsmiljøene våre ekstremt viktige for etikken og kvalitetssikringen i start-up miljøene i enkelte bransjer, og de er også en viktig kilde til innsikt.

Hvordan ser 657 Oslo ut i 2020?

I 2020 er 657 fremdeles Norges største inkubator for kreativ næring, men har trolig flere samarbeid som gjør oss mer tilgjengelig for en større gruppe mennesker . Økosystemet vårt er nok involvert i mange forskjellige næringer utover de kreative, og mentorering og kunnskapsdeling vil stå sentralt i det vi driver med, da som nå. Myndighetene satser nå på kreativ næring (ref Innovasjonstalen) og anerkjenner dermed den verdiskapningen vi kan bidra med fremover for å løse de utfordringene vårt samfunn står overfor.

Hvilke bransjer/aktører ser du som de største utfordrerne?

De virkelige utfordrerne er aktører som finner nye løsninger på gamle problemer, uavhengig av bransje. Selv om man peker på en problemstilling med kritisk blikk og krasse uttalelser blir man ikke automatisk en utfordrer, mer en provokatør som kan bidra med oppmerksomhet for å belyse et tema. Det er handling som teller, og de bransjene jeg gjerne skulle sett flere reelle systematiske utfordrere i er; utdanning, byutvikling, helse/velferd og næringsmiddelindustrien. Energi er det heldigvis allerede mye fokus på. Grunnen til at jeg liker å jobbe i kreativ næring er at bransjene våre er rigget for å bruke ”design thinking” som metode innen et utall bransjer, og dermed er rustet for å skape endringer langt utover egne grenser.

På en skala fra 1 til 10, hvor strategisk vil du si at innovasjon er forankret i 657 Oslo?

10! Vi skapte 657 Oslo for å endre måten kommunikasjonsbransjen og kreativ næring organiserte seg på, og for å gi rom for oppstartsmiljøer knyttet til våre bransjer. På disse fire årene er samarbeid i ferd med å bli normen, og nå holder vi på med nye verdiskapende satsinger som skal fremme gründeres muligheter for å lykkes.

Hva er den største feilen en startup kan gjøre etter din mening?

Ikke få nok innspill fra andre kloke hoder. Det er viktig at en startup har flere mentorer som de bruker aktivt. Det å ikke fokusere nok på kunden eller kjøperen av produktet eller tjenesten, er også fort gjort når man er forelsket i sin egen idé. Har man mangelfull eller feil innsikt er det vanskelig å legge en god strategi og plan for satsingen. Samtidig er det viktig å gå for det man tror på, selv om ikke alle logiske piler peker i den retningen bestandig. Blandingen av magefølelse med innsiktsbasert strategi er en kunst. På 657 har vi flere tilbud til våre coworkere for å støtte dem i deres prosesser rundt disse spørsmålene, både med speed-dating med andre gründere, mentortilbud og fagseminarer.

Hvilke trender ser du blant dagens entreprenører? Vil du si det er stor forskjell mellom den yngre og den eldre generasjonen?

På meg virker det som det blir flere og flere entreprenører, og at unge mennesker i dag har en annen innstilling til det å bli gründer enn det jeg selv hadde etter endte studier. Gjennom UT: studentbyrå har vi i vårt økosystem hatt flere hundre studenter gjennom utallige kreative prosesser for kunder med forskjellige problemstillinger, og vi ser at de unge i dag har en helt annen tilnærming til problemløsning enn vi som har jobbet en stund. De jobber mer organisk, og er veldig åpne for tverrfaglige team og mentorering.  Jeg synes det var tankevekkende å lese artikkelen som nylig ble publisert i The Atlantic, som sier at vel har unge mennesker i dag en «entrepreneurial mentality», men når det kommer til det å skape resultater så er det de mellom 55 og 65 år som er den eneste aldersgruppen med stigende entreprenør-aktivitet de siste 20 årene. Jeg tror volumfokuset vi har i Norge i dag for å få opp gründerskapet hos flere er bra i så måte. Jo flere som prøver seg, jo flere vil lykkes. Her gjør også Ungt Entreprenørskap en viktig jobb. Unge mennesker må lære at gründerlivet er en god mulighet i jobblivet. Og trenden med gründerhusene som popper opp, skaper gode rammer for startups. Svaret på utfordringen med suksessraten til unge gründere må i mine øyne være mer mentorering og ”power coupling”.

I disse tider er det mye spennende som skjer på innovasjonsfronten, hvilke tre trender/game-changere tror du vil ha størst påvirkning på oss/verden i årene fremover?

• Blockchain; fordi det vil endre samfunnet vårt totalt. Hvilke konsekvenser det får for etablerte maktstrukturer som for eksempel banker, offentlige kontrollorganer, og til og med pengesystemene våre er nesten ufattelig.
• AI (artificial intelligence); fordi tjenester som bruker AI vil kunne føre til høy grad av demokratisering i verden, med mer og høyere kvalitetssikret informasjonstilgang til flere. Samtidig er dette et område vi fort kan miste kontroll over, eller ikke forstå konsekvensene av.
• Automatisering av produksjon (roboter); fordi de kan ta over mesteparten av jobbene våre på sikt. Samtidig byr dette på globale muligheter, siden det sannsynligvis ikke betyr at samfunnet får dårligere råd. Dette gir diskusjonen om virkemidler som borgerlønn nye perspektiver. Uansett vil det få følger for verdens befolkning, og vi må jobbe for at de blir gode.

Hvor optimistisk er du når det kommer til Norge og omstillingen vi befinner oss i? Hva konkret må til for at Norge skal lykkes?

Jeg velger å være optimistisk siden vi nå opplever nå en ”sense of urgency” i Norge. Som gründer ser jeg viktigheten av en mer gründervennlig opsjonsbeskatning kombinert med en konkurransedyktig norsk finansbransje. Vi har i dag regulativer som kan forårsake at finansaktører flagger ut, eller at gode globale samarbeidspartnere finner andre aktører enn de norske. Uten en sterk finansnæring i Norge, vil næringslivet vårt få store utfordringer i omstillingene vi står ovenfor – og det gjelder i aller høyeste grad også gründere. Jeg vil også trekke frem viktigheten av å få flere kvinner i investormiljøene – ref artikkel i Harward Business Review fra 19 juli i år som sier at startups som har god mentoring fra sine finansielle partnere har høyere suksessrate enn de uten. I samme artikkel kommer det tydelig frem at kvinner er bedre til å rådgi kvinner, og de forstår kvinnelige startups bedre enn menn. Dette kan være med på å jevne ut de forskjellene i suksessgrad som måtte eksistere mellom mannlige og kvinnelig drevne startups. Det er i alles interesse at flere kvinnelige startups har gode exiter i fremtiden også i Norge, og at vi får en bedre balanse med tanke på mangfold generelt. Utover dette er det åpenbart at vi i vårt lille land er nødt for å ha fokus på det internasjonale markedet som «hjemmemarket», og da blir internasjonale strukturer (både private og offentlige), nettverksbygging og skaleringskompetanse essensielt.

– Vi har mestret omstilling tidligere, og vi kommer til å klare det også denne gangen. Men da må både næringslivet, forskning, akademia og myndigheter våge å prioritere, sier Hege Skryseth, administrerende direktør i Kongsberg Digital. 

Navn: Hege Skryseth,
Stilling: Administrerende direktør i Kongsberg Digital
Favorittduppeditt: Helt klart mobilen
Dine tre favorittapper: Nyhetsapper – sosiale medier og flyselskapene sine.
Beskriv deg selv med tre ord: Arbeidssom, fremdriftsorientert og nysgjerrig
Én ”funfact” få vet om deg: 100% avhengig av GPS, dårlig utviklet retningssans:)
Hvordan kobler du av om sommeren?: Late og forhåpentligvis solrike dager med familie og venner.

Hva er dine lidenskaper og hvordan gjenspeiler de seg i jobben du gjør?

Jeg har en genuin interessen for teknologi og hvordan teknologien påvirker og utvikler samfunnet vårt. Jeg liker også å bygge gode team som virkelig kan hente ut det beste i det enkelt teammedlemmet.

Hvordan ser ditt Kongsberg Gruppen ut i 2020?

Den digitale revolusjonen som har skjedd i konsumentmarkedet vil nå komme for fullt i teknologiindustrien. Det vil medføre markante endringer i hvordan vi innoverer og også for forretningsmodellene. Samtidig opererer vi innen strategiske viktige områder som maritime, romfart, energi og forsvar, som har veldig langsiktige horisonter, hvor vi da jobber på prosjekter over mange år.

Hva/hvem er din fremste inspirasjon for å håndtere endringene som kommer?

Jeg henter mye inspirasjon i medarbeidere. Det sitter ekstremt mye engasjement, ideer og kunnskap i Kongsberg Gruppen. Samtidig inspireres jeg veldig av å se til hva som gjøres av både små nisjeorienterte innovasjonsledende virksomheter, og hva store aktører som for eksempel GE, Microsoft og Siemens gjør.

Jeg forsøker å hente inspirasjon fra både forretningsmarkedet og konsumentmarkedet. Teknologitrendene mellom de to kommer stadig nærmere hverandre.

Hvilke bransjer/aktører (utenfor din egen bransje) ser du som de største utfordrerne?

Jeg tror forretningsmodellene for hvordan vi jobber vil kunne endres, ettersom konkurranseintensiteten i alle markeder øker. Smart manufacturing, microfactories, crowdsourcing, informasjonstilgjengelighet og generell digitalisering gjør at aktørkartet er langt mer komplekst enn tidligere.

Store aktører kan utfordres av langt mindre aktører, og omvendt. Derfor er det vanskelig å peke på noen spesifikke aktører som enten vil forsvinne, eller bli store utfordrere.

På en skala fra 1 til 10, hvor strategisk vil du si at innovasjon er forankret i din virksomhet?

Der vil jeg si 10, ettersom innovasjon er helt avgjørende for hva vi gjør og sterkt forankret fra toppledelsen og ut i samtlige prosjekter og hos alle medarbeidere. For å være konkurransedyktige i et globalt marked, er vi helt avhengige av å være helt i front innen teknologiområdene våre, og vi bruker årlig ti prosent av omsetningen vår til forskning og utvikling.

Hva er dine primære kilder til innsikt for å forstå fremtiden?

Jeg henter innsikt både internt og eksternt. Internt hos oss er det mange meget dyktige mennesker som sitter med verdensledende spisskompetanse innen sine felt. Samtidig forsøker jeg å holde meg oppdatert gjennom både samarbeidspartnere, konkurrenter og næringslivet for øvrig. I tillegg er det veldig mye kunnskap å hente fra forskning som gjøres av både institutter og universiteter. Utfordringen er ofte å filtrere ut hva som er viktig og relevant, ettersom det er veldig mye å velge mellom.

Hvordan endres ditt selskaps kommunikasjonsstrategi som følge av den digitale revolusjonen?

Den utviklingen som foregår åpner opp mange nye muligheter, samtidig som det blir stadig mer utfordrende å nå ut med budskap ettersom det er mye mer støy. Vår private sfære sklir stadig mer inn i jobbsfæren gjennom sosiale medier og det får konsekvenser for både merkevarebygging og internkommunikasjon. Det å ha et veldig bevisst forhold til kanalers egenskaper og samspill i forhold til virksomhetens målgrupper blir stadig mer komplekst og viktig å forstå.

I disse tider er det mye spennende som skjer på innovasjonsfronten, hvilke tre trender/game-changere tror du vil ha størst påvirkning på oss/verden i årene fremover?

Overordnet så er det helt klart digitalisering, og tre konkrete områder innen dette er: Kunstig intelligens («Artificial intelligence» eller AI), Big Data eller Smart Data og robotisering. 

Hvor optimistisk er du når det kommer til Norge og omstillingen vi befinner oss i? Hva konkret må til for at Norge skal lykkes?

Jeg er optimistisk. Med digitalisering har vi svært gode forutsetninger – vi er et digitalisert folk og den norske modellen er et sterkt fortrinn for innovasjon og omstilling. Vi har mestret omstilling tidligere, og vi kommer til å klare det også denne gangen. Det jeg mener må til for å lykkes, er at både næringslivet, forskning og akademia og myndigheter våger å prioritere – vi kan ikke bli best på alt.

PR-byrået Trigger vil etablere en akselerator for merkevaredrevet innovasjon, og jakter etter gründere og selskaper som tør å tenke nytt. – Selskapet skal etablere det som sannsynligvis er Norges første akselerator-satsing fra et kommunikasjonsbyrå, uttaler Trigger i pressemeldingen.

– Kommunikasjon og markedsføring som vi kjenner det kommer til å bli marginalisert i fremtiden. Skal vi være relevante i tiden som kommer må vi ta grep for å tilpasse oss nye krav til hvordan man posisjonerer seg i markedet, sier Preben Carlsen, konsernsjef i Trigger.

– Fremover vil det ikke handle om å fortelle historier om seg selv, men om å løse reelle utfordringer for de målgruppene vi skal nå. Vi har ambisjoner om å være i front av utviklingen og derfor etablerer vi Trigger Akselerator som skal drive frem nye konsepter som løser problemer i samarbeid med både gründere og etablerte bedrifter som har behov for å utvikle nye produkt-, tjeneste- og forretningsområder, sier Carlsen.

Han er tydelig på at både gründere og etablerte bedrifter med behov for å tenke nytt i en tid som vil bli preget av store endringer, er spennende kandidater.

– Det finnes mange gründere og etablerte bedrifter som har gode ideer til nye produkter og tjenester, men et godt produkt er sjelden nok for å lykkes. Skal man vinne kampen i markedet må man drive innovasjon på merkevarenivå, slik at man ikke bare sitter igjen med et rasjonelt produkt, men også utvikler en emosjonell verdi som beviser hva man står for og hvorfor målgruppen får noe igjen for å velge akkurat din merkevare, sier Carlsen.

– Det handler kort sagt om posisjonering i en ny tid, og det er kompetanse vi kan tilby både gründere og etablerte bedrifter som trenger å tenke nytt, sier han.

“Trigger Akselerator skal være vår motor i dette arbeidet,”

Selskapet har de siste årene utviklet rådgivningen sin fra tradisjonell kommunikasjonsrådgivning til en kombinasjon av kommunikasjon, produkt- og forretningsutvikling.

– I stedet for å bruke millioner på selvskrytende reklame, anbefaler vi ofte kundene våre å bruke noen av ressursene sine på å løse et problem for målgruppen og noen på å fortelle om hva de har gjort for å hjelpe dem, sier Carlsen.

– Det koster vesentlig mindre enn tradisjonell reklame og posisjoneringseffekten blir betydelig bedre, all den tid folk setter større pris på de virksomhetene som hjelper dem enn på de som liker best å skryte av seg selv. Denne utviklingen innebærer at vi må utvikle nye løsninger for våre kunder og Trigger Akselerator skal være vår motor i dette arbeidet.

Abelia-direktør, Håkon Haugli, mener vi må rette blikket utenfor egne landegrenser for å kunne gripe mulighetene norsk næringsliv har: – Mulighetene er mange, men i omstillingen vi nå opplever, er det risiko for at vi blir navlebeskuende og “oss selv nok”.

Navn og alder: Håkon Haugli (47)
Stilling: Administrerende direktør i Abelia, NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter
Favorittduppeditt: iPhone, i sterk konkurranse med min elektriske motorsag
Dine tre favorittapper: RuterBillett og Vipps – disruptive og uunnværlige. MyBioAge – forskningsbasert, norsk treningsapp. For øvrig anbefaler jeg Touchnote for alle som skal på ferie.
Beskriv deg selv med tre ord: Teknologioptimist, Oslopatriot og heisekranentusiast.
Nevn én «fun fact» få vet om deg: Jeg noterer på papir og har boks-TV fra 1997.
Hvordan kobler du av om sommeren? Jeg slapper av med å drive med praktiske uteting på hytta, imens mobilen hviler seg innendørs. Og med å besøke steder jeg ikke har vært før – i år skal jeg til Montreal.

Hva er dine lidenskaper og hvordan gjenspeiler de seg i jobben du gjør?

Jeg både liker og ønsker forandring. I Abelia møter jeg daglig mennesker og bedrifter som går løs på store samfunnsutfordringer og skaper mye nytt og bedre. I en verden med store utfordringer – f.eks. innen klima, helse, ressursknapphet, tilgang til rent vann og ren luft og utdanning – har vi verken tid eller råd til å være nærsynte. Mulighetene for norsk næringsliv ligger i å tenke globalt og utvikle kunnskap og teknologi som verden trenger.

Hva/hvem er din fremste inspirasjon for å håndtere endringene som kommer?

Det absolutt mest inspirerende i Abelia er å møte og besøke medlemsbedriftene våre. I løpet av et år møter jeg mange hundre spennende mennesker – i store og små bedrifter. Jeg blir alltid imponert og reiser alltid “hjem” med nye ideer på blokka – og med overbevisning om at Norge både vil greie omstillingen vi nå opplever og fremtidige omdreininger.

Hva er dine primære kilder til innsikt for å forstå fremtiden?

Jeg overraskes alltid over folk som mener noe sikkert om fremtiden, for om det er noe vi burde ha lært av de siste 20 årenes utvikling av nettet, er det vel at utviklingen blir en annen enn det vi tror. I 1990 var det ingen som forutså de mange tusen arbeidsplassene vi i dag har i nettbaserte virksomheter, eller hvordan mobiltelefonene har endret livene våre. Når det er sagt, mener jeg mange av våre medlemsbedrifter driver med innovasjon som gir en god pekepinn om drivkrefter og mulige endringer. Jeg ser f.eks. med spenning på hvordan Telenor nå aktivt satser på interne oppstarter og samarbeider med Startuplab. Når delingsselskaper som Nabobil.no og Leieting.no effektiviserer ressursbruken og forbedrer samhandlingen mellom folk, tror jeg også de treffer på noe av det som blir viktig fremover.

I tillegg er jeg opptatt av at vi lærer av det som skjer utenfor Norge. Det er sagt i helt andre sammenhenger at når nakken er krum, kommer navlen nærmere. I omstillingen vi nå opplever, er det risiko for at vi blir navlebeskuende og “oss selv nok”. Våre utfordringer er ikke så ulike andre lands: Vi er ikke alene om å se teknologiens muligheter eller å ville bli mer innovative. Nylig var jeg med i KMDs delegasjon til OECDs ministermøte i Cancun, Mexico. Det var veldig lærerikt, og det er helt klart at verden står midt i et grunnleggende skifte som følge av digitalisering, klimautfordringer og ressursknapphet. Det gir oss i Norge – med vår tunge energisektor og sterke forsknings- og teknologimiljøer – en enestående mulighet til å utvikle nye produkter og tjenester som gjør verden bedre. Norge kan gå helt til topps på innovasjonsindeksene om vi bedre enn i dag greier å kople utdanning, forskning og teknologi med finansiering og kommersialiseringsevne.

Hvordan ser Abelia ut i 2020?

Abelia er i kraftig vekst. I 2014 var det rundt 1.400 medlemsbedrifter i Abelia, nylig passerte vi 1.800. Jeg håper og tror vi i 2020 favner et bredt kunnskaps- og teknologinæringsliv – gjerne med medlemsbedrifter vi i dag ennå ikke har forutsetninger for å forstå. Også i 2020 håper jeg vi er tett på medlemmene og effektivt målbærer deres synspunkter. Jeg håper vi fortsatt søker innsikt og er på ballen. Vi skal være tydelige og krevende, men fremme konstruktive løsninger, ikke bare beskrive problemer. Vi skal alltid være bevisste den tilliten medlemmene og politiske beslutningstakere viser oss.

Hvilke bransjer/aktører ser du som de største utfordrerne?

Den største «utfordreren» for mange av våre medlemsbedrifter er faktisk staten. Når statlige virksomheter bygger opp nye miljøer som går ut i direkte konkurranse med kunnskaps- og teknologinæringslivet – ofte på helt andre betingelser – er det verken bra for næringslivet, staten selv eller oss som innbyggere. “Gjør det selv”-tankegang i lukkede miljøer fremmer ikke innovasjon, og virksomheter som tenker slik løper risiko for innlåsing i gamle metoder og utdatert teknologi. I tillegg går Norge glipp av eksportpotensialet som et næringsliv med potensielle kunder i utlandet representerer. At “direktoratbransjen” var blant Norges raskest voksende “næringer” i 2016, er et stort tankekors i en omstillingsfase. Abelia tok nylig initiativ til en gjennomgang av hvor grensene bør gå for hva staten skal drive med. Vi har en god dialog med regjeringen og tok med glede imot nyheten om at de setter ned en arbeidsgruppe som skal se på problemstillingen.

På en skala fra 1 til 10, hvor strategisk vil du si at innovasjon er forankret i Abelia?

10, faktisk. Selv om alle ikke bruker ordet “innovasjon”, er selve kjernen i teknologi- og kunnskapsbedriftene å muliggjøre fornying, problemløsning, verdiskaping og vekst hos andre. Abelia organiserer innovative bedrifter på områder som IT og telekom, utdanning, rådgivning og forskning, samt klima og helse. De bidrar til å øke innovasjonstakten i Norge. Det var viktig før, men det er særlig viktig nå. Som organisasjon, er vi opptatt av å yte gode tjenester, av å skape gode møteplasser og av rammebetingelser som fremmer innovasjon og bidrar til at innovative aktører slipper til.

Hvordan tror du Abelias kommunikasjonsstrategi vil endre seg som følge av den digitale revolusjonen?

Den revolusjonen har for lengst truffet oss, opplever jeg. Abelia organiserer mange av de mest digitale virksomhetene i Norge, og vi jobber kontinuerlig med våre egne digitale flater for å øke interessen for kunnskaps- og teknologibedriftene i mediene. Fortsatt synes jeg mange journalister tenker på “IKT” kun som en vertikal “bransje”, på linje med fiskeoppdrett eller olje, og ikke ser at digitalisering gir muligheter i alle næringer og endrer forutsetningene for all fremtidig vekst og verdiskaping. For å dra en parallell: Perspektivet må være transport, ikke hestedrosjenæring eller bilbransje.

I disse tider er det mye spennende som skjer på innovasjonsfronten, hvilke tre trender/game-changere tror du vil ha størst påvirkning på oss/verden i årene fremover?

Vanskelig spørsmål, for det skjer enormt mye spennende innen kunstig intelligens, stordata og bio-/nanoteknologi som jeg tror vi kun aner konturene av. I et litt kortere perspektiv, tenker jeg særlig tre trender vil få betydning:

• Innen helse- og velferdsteknologi tror jeg vi vil se store forandringer. Presisjonsmedisin er et stikkord. Når store helsedata raskt kan analyseres og koples med mobilteknologi, kan hver enkelt av oss få kunnskap og tjenester på en helt annen måte enn i dag. Smarte hjem er et annet viktig stikkord. Der skjer det allerede mye spennende, men jeg tror vi bare har sett begynnelsen.
• Det mange kaller “Industri 4.0.” blir også viktig. Jeg tror vi kommer til å se en utvikling der produksjon og distribusjon vil skje på helt andre måter enn tidligere. Robotisering er bare en del av dette. Plattformer vil kunne erstatte tradisjonelle verdikjeder ved at ressurser koples gjennom plattformer. Dette kaster om på logikken i industrien. Det norske selskapet Gelato er verdensledende på trykkeritjenester. Med sin plattform reduserer de svinn, optimaliserer transport- og produksjonskostnader og sikrer bedre utnyttelse av ressurser. Kongsberg Gruppen har tatt initiativ til et Toppindustrisenter som vil kunne gi Norge en unik arena for utvikling av ny industri. Mens vi hittil har opplevd at produksjon flyttes ut av landet, tror jeg forutsetningene er tilstede for det motsatte i årene som kommer.
• Den mye omtalte “delingsøkonomien” tror jeg mange overvurderer på kort sikt, men undervurderer på lengre sikt. At kostbare kapitalvarer som hus og biler kan brukes av flere, er grunnleggende bra. Gjennomsnittsbilen, som for de fleste av oss er en stor investering, står f.eks. parkert 95 % av tiden. Norge må møte denne utviklingen fornuftig ved å regulere, men ikke kvele innovasjonen.

Hvor optimistisk er du når det kommer til Norge og omstillingen vi befinner oss i? Hva konkret må til for at Norge skal lykkes?

Jeg er bekymret, men optimist. Jeg mener Norges omstillingsevne er større enn mange forstår. Vi har verdens beste utgangspunkt. Men det er også grunn til bekymring. Både skole og jobb oppleves av mange og fremstilles ofte i media som belastninger. Det må vi få snudd. Læring er et gode, det samme er det å jobbe. Kunnskap og aktivitet er kjernen i et godt liv, og vil bli det enda tydeligere fremover. Alle behøver ikke ta akademisk utdanning, men alle må kunne noe. Vi har nå en ungdomsgenerasjon med 40 % frafall fra videregående skole, det er alvorlig. Som nasjon, må vi styrke kunnskapstriangelet utdanning, forskning og innovasjon. Og vi trenger politikere som evner å nedprioritere noe.

Som investor, serie-gründer og co-founder av en av Norges største oppstartshuber, vet Rolf Assev akkurat hva han skal se etter når han skal investere tid og penger i nye gründerbedrifter. I denne ukens profil-intervju deler han sine beste tips med leserne våre.

Navn og alder: Rolf Assev (53 år)
Favorittduppeditt: iPad
Dine tre favorittapper:  Spond – for å koordinere gruppeavtaler, Outtt – for å planlegge turer i fjellet og DragonBox for å friske opp mattekunnskapene.
Beskriv deg selv med tre ord: Positiv, Engasjert, Utålmodig
Hvordan kobler du av om sommeren? På hytta ved sjøen med familie og venner og da gjerne med masse vannaktiviteter.

Hva er dine lidenskaper og hvordan gjenspeiler de seg i jobben du gjør?

Jeg stortrives med å jobbe med engasjerte og motiverte mennesker som brenner for noe. På StartupLab er dette noe som preger hverdagen. Her er det 65 startups som alle ønsker å forandre verden på en eller annen måte. StartupLab oser energi – og det gir meg energi!

Hva/hvem er din fremste inspirasjon for å håndtere endringene som kommer?

Jeg stortrives med endringer og har alltid jobbet i selskaper som har endring som en del av hverdagen. Jeg er flink til å se muligheter – og prøver så godt jeg kan å ikke henge meg opp i utfordringene.

Hva er dine primære kilder til innsikt for å forstå fremtiden?

De unge, sultne gründerne som sitter på StartupLab. Det hjelper ikke å gå rundt med hettegenser og tro jeg er ung, jeg må jobbe tett med disse unge som tenker nytt.

Hvordan ser StartupLab ut i 2020?

StartupLab er fortsatt ”olympiatoppen for startups” – der hvor alle de beste startups i Norge er innom før de skal ut i verden å hanke gullmedaljer. StartupLab-modellen er kopiert over hele verden etter at noen av de største startup-suksessene kommer fra StartupLab.

Hvilke bransjer/aktører ser du som de største utfordrerne?

For oss finnes det ingen utfordrere, bare samarbeidspartnere. Det er så mange startups i Norge i dag. I StartupLab må vi si nei til 9 av 10 som banker på døren og vil bli medlemmer, noe som betyr at det er et stort behov for erfarne gründere som hjelper unge gründere.

På en skala fra 1 til 10, hvor strategisk vil du si at innovasjon er forankret i StartupLab? 

StartupLab er tuftet på innovasjon. Det er i blodet. Dersom selskapene ikke er 100 % fokusert på innovasjon (både teknisk og kommersiell), så vil de ikke bli akseptert på StartupLab. På en skala fra 1 – 10 så vil jeg si 11.

Hvordan tror du StartupLabs kommunikasjonsstrategi vil endre seg som følge av den digitale revolusjonen?

Det er helt klart at en helside artikkel i Aftenposten ikke lenger er det saliggjørende for en startup – rett og slett fordi mange av våre startups har kunder som ikke leser Aftenposten. StartupLab har allerede i dag en veldig digital kommunikasjonsstrategi med sterkt fokus på sosiale medier.

Som erfaren investor, kan du nevne tre ting du ser etter når du skal investere i et oppstartsselskap? 

– Industrien står overfor betydelige endringer med digitalisering. Mange nasjoner og virksomheter posisjonerer seg i dette nye bildet, og flere har arbeidet systematisk over flere år med å utvikle industri for dette nye paradigmet. Derfor må Norge også komme i gang, sier Konserndirektør Even Aas fra Kongsberg Gruppen om bakgrunnen for det nye toppindustrisenteret.

– Ideen er å etablere et toppindustrisenter, bygd på samme idé og prinsipper som toppidrettssenteret hvor man deler kompetanse om generiske ferdigheter på tvers av idrettsgrener. Det er nettopp dette norsk industri, som et lite land bygd opp av i hovedsak mange små og noen store virksomheter, må finne sin egen tilnærming til i det digitale paradigmeskiftet som nå skjer, sier Aas.

– Vi må dele kompetanse, erfaringer og fysiske ressurser slik at vi løfter hele skogen av norsk industri, ikke bare de som har ressurser til å investere i og prøve ut endringene og mulighetene, sier Aas.

Finnes det noen tilsvarende senter?

– Mange andre nasjoner og store globale virksomheter har etablert prosjekter på dette, for eksempel Tyskland med sitt «Industrie 4.0-prosjekt» og GE i USA. For Norge sin del handler det om å finne sin egen måte å løse det på, gitt de forutsetningene Norge har som er annerledes enn disse store industrilandene. Norge er i alle hovedsak et land med noen få store virksomheter, få mellomstore og mange små. I tillegg har vi den unike norske modellen som er viktig. For disse små virksomhetene er kunnskapen og investeringen i testfasiliteter og maskiner for dyrt og dermed trenger vi et slikt senter bygd på norske forutsetninger.

Hva kan norsk industri lære av toppidretten?

– Toppidretten har mye til felles med industri når det gjelder konkurranse og å dele på tvers. Toppidrettssenteret handler om å dele generisk kompetanse på tvers, og med digitaliseringen av industrien er det klare likheter til dette. Med den enorme endringen som industrien nå står overfor må vi bruke den norske dugnadsånden og dele der vi kan, og konkurrere der vi må. Vi må utnytte de beste kompetansemiljøene vi har for kreativitet, nyskapning, testing, digitalisering og så videre.

Hvor skal senteret plasseres? 


– Dette handler om å få til en effektiv koblingsboks mellom små og store virksomheter, klynger, gründere, finansielle aktører og andre som både har et behov og kan bidra. Det er ikke snakk om en stor, fysisk lokalisering – det er ute i bedriftene at ressursene, testfasilitetene og kompetansen befinner seg, avslutter Aas.