Norges ledende innovasjonsmagasin med mer enn 25 000 lesere.
Meld deg på vårt nyhetsbrev | Følg oss på LinkedIn

15.-16. mai – “Empowering youth”

By
INNOMAG Newsroom
-

Kronprinsparets Fond og Partnership for Change (PfC) inviterer for tredje året på rad til PfC-konferansen 15.-16. mai i Den Norske Opera & Ballett – “Empowering youth”

PfC-konferansen samler beslutningstakere og change-makers fra alle sektorer for å motivere til å dyrke unges handlekraft. Ved å løfte frem innovative løsninger og personlige historier har konferansen som målsetting å inspirere til konkret handling, felles kunnskap og samarbeid på tvers av tradisjonelle sektorer.

På konferansen møter du kjente internasjonale talere og innovatører, blant annet Kronprinsparet, Patrick Vieira, Erin Schrode og David Sengeh.

Mer informasjon om konferansen finner dere på http://partnershipforchange.net/conference2013/.

Norge er slett ikke noen innovasjonssinke!

By
INNOMAG Newsroom
-

Av Vincent Fleischer, Strategidirektør, Innovasjon Norge. Den 26. mars la EU-kommisjonen fram 2013-utgaven av Innovation Union Scoreboard (IUS). Norge ligger fortsatt på 17. plass i Europa og ser ut som en innovasjonssinke sammenlignet med land som Sverige og Danmark. Jeg er redd for at rapporten kan føre til en ny debatt som ender i krav om at næringslivet, regjeringen og/eller Innovasjon Norge må ta seg sammen.

Nå er det ingen tvil om at vi alle må gjøre vårt for å styrke Norges innovasjonsevne. I en mer og mer intensiv global konkurranse er det bare de bare de bedriftene som klarer å gjøre bruk av ny kunnskap og ny teknologi som vil klare seg. Men ærlig talt: Gir det noen som helst mening å si at norsk næringsliv spesielt og norsk samfunnsliv generelt ikke er innovativt?

Vi er verdens rikeste land. Vi er verdens mest produktive land. Norsk næringsliv går for full maskin i en av de verste nedgangstidene i nyere i historie. Jeg vil hevde at det er umulig å oppnå en slik verdiskaping uten en stor evne til omstilling og innovasjon, og at det derfor må være noe galt med den måten EU-kommisjonen måler innovasjon på.

OECD ga et foreløpig svar på dette norske paradokset i sin rapport om norsk innovasjon fra 2008

OECD dro frem faktorer som ikke fanges opp av Innovation Union Scoreboard, og da spesielt sider av det vi kaller den norske modellen: den sosiale kontrakten mellom staten, arbeidstakerne og arbeidsgiverne, et fleksibelt arbeidsmarked, sosial velferd, individualisme i et egalitært samfunn, stor aksept av teknologisk endring. OECD mente også det måtte ligge mye “skjult” innovasjon i tjenesteytende sektor. Ikke noe av dette fanges opp av Innovation Union Scoreboard.

Jeg mener også at mye av forklaringen ligger i at vi har utviklet en omstillingsdyktig kultur for læring basert på tillit til felleskapet og stor aksept for selvstendige initiativ.

Men det er også andre grunner til at Innovation Union Scoreboard ikke fanger opp særtrekkene ved det norske innovasjonssystemet:
Selv om Kommisjonen forsøker å dekke bredden i innovasjonsprosessen, måler svært mange av indikatorene, direkte eller indirekte, forskning og utvikling. Norsk næringsliv har en struktur preget av råvarebaserte bedrifter som investerer relativt lite i FoU uansett hvor de ligger. Det betyr ikke at de ikke driver med FoU, og mange av dem er meget kunnskapsintensive, men i statistisk sammenheng er Statoil og tilsvarende bedrifter regnet som lavteknologiske. Deres innovasjonsaktivitet faller faktisk i stor grad utenfor IUS.
Flere av indikatorene måler ulike forhold (FoU, innovasjon, patenter) opp mot BNP. Jo høyere BNP er, jo vanskeligere er det å score bra på disse indikatorene. Norge har verdens høyeste BNP.

I de innovasjonspolitiske miljøene har man lenge diskutert muligheten for underrapportering av både FoU og innovasjon fra norske bedrifter. Undersøkelser gjort av SSB kan tyde på at det faktum at vi har en felles undersøkelse for FoU og innovasjon i Norge, kan gi lavere innovasjonsscore.  I Norge er besvarelsen lovpålagt. Det gjelder ikke for alle land, noe som også kan gi et negativt utslag.
Vi har mistanke om at mye innovasjonsaktivitet forblir urapportert fordi bedriftene ser på den som noe hverdagslig: “Det er jo dette vi gjør!” Slik innovasjon er ikke er nedfelt i konkrete FoU-prosjekter som lett lar seg telle og rapportere. Norske bedrifter rapporterer lite innovasjon til SSB og den europeiske innovasjonsstatistikken. Norske arbeidstakere, derimot, rapporterer mye innovasjon til den europeiske arbeidsvilkårsundersøkelsen (EWCS). I følge EWCS er Norge en av innovasjonslederne i Europa. EWCS er ikke med i IUS.

Innovation Union Scoreboard en komposittindikator. Rangeringen er basert på tverrsummen av en knippe indikatorer som er ment å skulle reflektere et lands innovasjonsevne. Hver for seg kan disse indikatorene gi mening, men hvorfor akkurat dette utvalget og denne vektingen er bedre enn andre er vanskelig å forklare.

I andre rankinger scorer vi da også mye bedre. I The World Competitiveness Scoreboard ligger Norge på en 8. plass (av 59 land), foran land som Tyskland og Finland. I Global Innovation Index er vi nr. 14 av 141, foran Tyskland, men etter Finland. I Innovation Union Scoreboard ligger vi langt etter både Tyskland og Finland. Dette er mye som tyder på at disse undersøkelsene har alt for stor maskevidde til at den innbyrdes rangeringen mellom landene gir mye mening.

Men selv om vi sannsynligvis er langt bedre i innovasjon enn det den europeiske undersøkelsen viser, betyr ikke det at vi på noen måte kan slappe av. Innovasjon og utvikling må vi alle kjempe for hver dag. Enten det gjelder næringslivets evige streben etter nye konkurransefortrinn, eller — for vår del — arbeidet med å utløse enda mer innovasjon hos grundere, bedrifter og klynger. Eller for den saks skyld: Arbeidet for en enda bedre innovasjonspolitikk til beste for vårt næringsliv.

Innovasjonsbloggen har en en bredere drøfting av hvorfor Norge rangerer så lavt i IUS.

Litt om å velge riktig team

By
Thea Winger
-

5 Hiring Mistakes That Can Crush Your Company’s Culture… Denne artikkelen på LinkedIn gir et godt innblikk i hva man skal lete etter for å finne riktig team. Jeg mener dette gjelder mindre selskaper så vel som større…

 
På onsdag hørte jeg på årets gründerkvinne 2012 Siri Skøien’s tale til en haug gründere og entreprenører under “Masters of Change” i Gamle Logen. Hun inspirerte gjennom å holde et fantastisk foredrag om hvordan hun fikk et realisert produkt til verden, som markedet vil betale for!

Siri har utdannelse fra BI og erfaring fra internasjonal markedsføring og merkevarebygging. Med det riktige nettverket og teamet rundt seg har hun skapt en innovasjon som verden trenger!

http://www.youtube.com/watch?v=2mMJDRjfy_w&feature=player_embedded

Et skrik for naturen

By
Thea Winger
-

Se videoen nederst i artikkelen for en presentasjon av konseptet ”The Scream From Nature”

Målet med prosjektet er å øke bevisstheten rundt forholdet mellom mennesket og naturen. Dette skal gjøres ved at deltakerne tolker Munchs ”Skrik”. Prosjektet er også en del av feiringen av at det i år er 150 år siden Edvard Munch ble født. Bak konseptet står kunstneren Lise Wulff, som under er avbildet i hvitt, og til høyre for en av prosjektets deltakere, Kronprins Haakon.

(FOTO: Thescreamfromnature.com)

kronprinsenthescreamfromnature_large

Som en del av prosjektet er det også planlagt å lage et skrikmotiv av mennesker under  Norway Cup 2013.

Alle kan delta ved å legge inn bilder på Instagram og benytte seg av hashtag #thescreamfromnature.

 

Presentasjon av prosjektet:

 

Ta ansvar – tenk nytt!

By
Anders Lier
-

Næringslivet har et ansvar for de som ikke har fått en plass i arbeidslivet, fordi vi er en del av det samme samfunnet. Derfor bør vi ta ansvar for å sikre suksessfulle, sosiale og profittdrevne entreprenørskap.

Næringslivet har unik kompetanse som også må brukes for å skape et bedre samfunn. Som forretningsledere er vårt ansvar å se helheten. Det lar seg ikke gjøre å isolere den finansielle bunnlinjen. God bedriftsutvikling og sunn samfunnsutvikling er to sider av samme sak.  Som bedriftsledere må vi være ansvarlige medlemmer i de samfunn vi opererer i. Et godt samarbeid mellom privat og sosial sektor er en ikke bare en styrke, men en forutsetning.

Samfunnsansvar i næringslivet er ikke noe nytt. Professor Michael Porter markerte i 2006, etter at  det moralske forfallet i næringslivet kom for en dag med Enronkrisen, at relasjonen til omgivelsene ikke handler om samfunnsansvar, men om samfunnsintegrasjon. I artikkelen “The Link Between Competetive Advantage and Corporate Social Responsibility” i Harvard Business Review skriver han; “Det viktigste et selskap kan gjøre for samfunnet og dets deltakere er å bidra til velstand i økonomien… Når en veldrevet virksomhet bruker sine enorme ressurser, ekspertise og ledertalenter på problemer de kan forstå og har interesser i, kan det ha større effekt på sosial velferd enn noen annen institusjon eller filantropisk organisasjon”. Dette kjenner vi igjen i norsk historie fra hvor viktig hjørnestensbedriftene var for de fleste velferdsområder i norske lokalsamfunn. Men slik er det ikke lenger, nå er det velferdsstaten som skal ta seg av alt det sosiale. Eller hva?

Det haster å tenke nytt, vi har ikke råd til noe annet. Ifølge NAV nærmer vi oss 30.000 unge uten jobb. Det tilsvarer en middels norsk småby på størrelse med Moss. NHO-sjef Kristin Skogen Lund uttalte på VelFERDkonferansen 2013 sist mandag at de kan skaffe jobb til 5.000 av dem ved å danne lærlingeordninger for de som faller utenfor arbeidsmarkedet. Men NHO kan ikke løse dette alene, hver enkelt av oss med små virksomheter må se sin mulighet i dette bildet.

Det er på høy tid å styrke samarbeidet mellom næringslivet og sosial sektor. I Norge har vi en gryende bølge av sosialt entreprenørskap. Mange ildsjeler vil være med på å løse samfunnsutfordringene. Det finnes dyktige kompetansemiljø som kan være med å realisere de gode ideene: Johan Andresens Ferd Sosiale Entreprenører er et fyrtårn, og viser hvordan ansvar og integrasjon kan praktiseres. Ferds forståelse av å skape  verdier går utover pengekapitalen, og inkluderer samfunns- og menneskekapital i byggingen av nye virksomheter. Ferd stiller med egen forretningskompetanse og ressurser til å skape et bedre og mer lønnsomt samfunn – og bør inspirere oss andre.

Globale bedriftsledere som Anand Mahindra (Mahindra & Mahindra) har forstått dette. Mahindra & Mahindra har mer enn 200.000 ansatte, og nøyer seg ikke med å integrere samfunnsansvar inn i forretningsvirksomheten – hele virksomhetens økosystem er integrert i deres sosiale prosjekt. De gjør det dermed stuerent å kombinere lønnsomhet, overskudd og sosial virksomhet! Målet er å skape et bedre liv for de som ikke har noe. Internasjonalt er trenden sterk. Og utviklingen av gode modeller for samfunnsintegrasjon skjer i rask takt. I Norge er det filantropiske investeringsselskapet Voxtra et godt eksempel. Deres nye fond for Social Impact, som ble etablert av blant annet investoren Kim Wahl med flere, har også NorFund investert i. Det har som mål å hjelpe folk til selv å løfte seg ut av fattigdom.

I 2011 besluttet vi i Itera å støtte Loveleen R. Brenna i hennes etablering av selskapet Seema, som arbeider for økt mangfold og deltakelse for kvinner med flerkulturell bakgrunn i det norske arbeidsmarkedet. Dette er sosialt entreprenørskap. Hvorfor vi gikk inn? Ikke utelukkende av ren hjertevarme, men fordi det er lønnsomhetstenkning i stor sammenheng. Fordi det matcher vårt forretningsfokus og vår strategi. IKT-bransjen har stor knapphet på kvalifiserte ressurser, og  vi trenger flere kvinner inn i et sterkt mannsdominert ingeniørmiljø. Vi trenger også å tenke nytt og større for å møte og løse framtidens utfordringer, i en bransje i sterk endring. For oss er ikke kultur og nasjonal bakgrunn relevant. Det er kunnskapen og resultatene som teller. Itera tror på Seemas bidrag til disse resultatene, og bidrar derfor i styret og utviklingen av selskapet. Seema har samtidig bidratt til en sterkere sosial forståelse og tidsriktig syn på kompetanse hos våre ansatte.

Sosiale entreprenører skaper bedre og mer langvarige resultater dersom de kan bruke endrings-, innovasjon og vekstkunnskapen fra næringslivet. Delingen er gjensidig og skape en vinn-vinn-situasjon: Sosiale entreprenører har gode ideer, og et lidenskapelig hjerte for en viktig sak, og utvikler tjenester og produkter som dekker ekte behov i markedet. Bedrifter vet hvordan man skal skape resultater. ”Sammen er vi dynamitt”!

Ifølge en rapport fra Vista Analyse ”er verdien av å flytte en ungdom fra et livsløp uten arbeid og over i et livsløp med arbeid, om lag 11 millioner kroner i nåverdi”. Som far, borger og arbeidsgiver er jeg ikke i tvil. Vi har ikke råd til å la være. Tør å gjøre noe nytt, utgjør en forskjell du også!

FAILING YOUR WAY TO SUCCESS THROUGH BRILLIANT MISTAKES

By
Judymay Murphy
-

‘Brilliant Mistake’ is the title of a song by Elvis Costello, and one that always makes me smile.

‘Surely a mistake is anything but brilliant!’ the logical mind argues. In fact, mistakes can be our best friends, our guides and teachers, leading us to the lives we dream of, but only when we know how to manage them skillfully.

It might seem strange to be focusing an article on the making of mistakes, especially as most of us would claim to already be experts, Oscar winners and Olympians at this mistake-making event. Most of us associate mistakes with pain, with being punished, disappointed, or feeling like a failure. If instead you learn to celebrate a mistake and view it as a positive signal, one that is getting you closer and closer to your desired outcome, you can then start to make great-feeling and productive mistakes all over the place. A brilliant mistake is one that teaches you, one that is born of action and daring, and leads not to the death of the intention, but to the strengthening of it through better distinctions.

Rock star Bono has this take on people who make mistakes:

‘My heroes are the ones who survived doing it wrong, who made mistakes, but recovered from them. ‘

Being human, often you might believe that you personally are making more mistakes per square-inch of action than all those around you. When someone shows you their success, and reports on the creation of it, you are privy only to the sunny side of the whole shebang. The story might be told to you along the lines of, ‘Well, my friend, I just did this and this and then…Voila! Fully formed genius result!’ What is left on the cutting-room floor is news of all the awkward miscommunication, patchy knowledge, tensions and lack of wise judgement which danced alongside all the good stuff. All of which leads you to a lop-sided understanding of the path to success. ‘How can I possibly be succeeding if I’m doing so much wrong?,’ you cry (while still smiling on the outside because you’ve read so many self-development books after all!).

Other storytellers will become the tragic hero of their tale and provide you with an entire litany of disasters, proving theirs was a heavy undertaking, and that such success is gained only with great pain and much luck. This way presents mistakes as pieces of shrapnel or heavy baggage which much be suffered alongside a positive result. In fact, most mistakes can be shrugged off in a moment, yet so often people carry them around for an hour, a day or a lifetime.
Neither of the above styles of account is accurate nor helpful. So here is a new definition of a mistake: A piece of action taken that leads to a result that seems to contradict your initial intention, a powerful lesson resulting from same, and a huge opportunity to act anew with a greater power than before.

In other words a mistake is a dip in expectation, followed by an a-ha moment, followed by a big fat new piece of doing – all in the direction of your dream.

A brilliant mistake is one where the new action happens as soon as the better way is realised. Got it? Good.
‘Success is going from failure to failure without a loss of enthusiasm,’ as Winston Churchill said.
Looking forward to seeing you live and in-person on May 22nd in Oslo so we can get more clarity on how we function best and start to get you to the heights you’ve longed for these past few years.
Yours in a Legendary Life,
Judymay

avatar-judymayJudymay Murphy
Eyre Oak Enterprizes Ltd
UK Reg. 08127445
www.Judymay.TV

5 velmente råd til gründere

By
Lars Rinnan
-

Det sies at man skal gi råd i kun to situasjoner;

1. Når det er snakk om liv & død – 2. Når de blir etterspurt

Situasjon 1 oppstår heldigvis svært sjelden. Situasjon 2 oppstår dessverre også ganske sjelden. De som har prøvd å gi velmente råd uten at de har vært eksplisitt etterspurt vet at utfallet ikke alltid er preget av harmoni. Gründere er sannsynligvis enda mer egenrådig enn nordmenn flest (godt gjort!), så derfor må det anses som ekstremsport å gi velmente, men ikke etterspurte råd til gründere. Tilfeldigvis liker jeg ekstremsport, og på topptur i påsken (opp renna på sørflanken av Bitihorn, for spesielt interesserte) hadde jeg god tid til å la tankene få fritt spillerom. De kretset omkring erfaringer som gründer. Nå er vel jeg neppe den hvasseste gründeren i landet, og absolutt ingen seriegründer, selv om jeg nylig har startet selskap nr to på to år. Men mine 20+ år i arbeidslivet har allikevel hele tiden dreid seg om oppbygging av avdelinger, divisjoner og selskaper. Noen dyrekjøpte erfaringer har det blitt, og jeg tar sjansen på å dele essensen av opp- og nedturer med dere her, i trygg forvissning om at de fleste ikke vil tas til etterretning.

 

1    Start noe du brenner for

Uansett hvordan man snur og vender på det så vil det å starte ditt eget selskap innebære utrolig mye arbeid. Sannsynligvis mer enn du forventer. Har du startet noe fordi det er «the next big thing», «garantert å gjøre en kule på» eller «det alle snakker om», så er oddsen for at du ikke vil orke å legge inn alle timene som trengs svært stor. Motivasjonen er feil, og neppe sterk nok. Gjør du noe du brenner for føles derimot alle disse timene knapt som jobb. Du gjør jo det du elsker å gjøre, og et hvert lite fremskritt føles som en stor seier.

2    Drit i pengene

Unnskyld ordbruken, men det måtte sies. Dette er tett relatert til første pkt, og handler om motivet for å starte din egen virksomhet. Hvis man ser på amerikanske «how to» gründer-videoer så dreier mye seg om hvordan man skal bli rik i en fei. Jeg tenker at penger er en svak og kortsiktig motivasjonsfaktor. Selvfølgelig skal man kunne leve av det man driver med, og det er sikkert hyggelig om man kan leve godt av det også. Min erfaring er at det er et mye sterkere motivasjonselement i å skape noe. De mest vellykkede gründerne startet ikke for å bli rike – de startet for å skape noe. Sam Walton startet Walmart for å gi vanlige folk muligheten til å kjøpe samme ting som de rike. Det lyktes man brukbart med, og bortimot hele slekten hans er på listen over USAs rikeste. Men det var ikke motivasjonen for å starte Walmart.
Daniel Ek ville revolusjonere musikkbransjen og forandre måten vi oppdager, hører og deler musikk på med Spotify. Det er en utrolig mye sterkere drivkraft enn å starte noe for å tjene penger. Å tjene penger er et biprodukt, en konsekvens av å lykkes med det man brenner for.
Om man ikke skal drive et enkeltmannsforetak eller et virtuelt selskap, altså rekruttere flere mennesker til å jobbe i selskapet sitt, så er det også en god ide å drite i pengene og heller jobbe for å skape noe. Du kan jo prøve å rekruttere folk med parolen «hjelp meg å bli rik». Jeg vil tro at ambisjonen «hjelp meg å skape/forandre/revolusjonere xx» vil resonnere bedre blant smarte mennesker med driv. Som tar oss over til neste pkt…

3    Få med de riktige menneskene

Jeg har prøvd å jobbe i selskap med de aller beste forutsetninger men med feil mennesker. Det vil bare ikke fly. Og jeg har vært så heldig å jobbe med riktige mennesker, også med oddsene i mot oss, og det er rett og slett en berikelse. Med de riktige menneskene kan du få til hva som helst. I tillegg har du det hyggelig underveis. Jim Collins utdyper dette i sin bok «Good to great». Å lese den er også et velmenende råd.
Hvordan vet man hvem som er de «riktige» menneskene? Syretesten for meg er om de tilfører energi eller stjeler energi. Dette trenger ikke være mennesker som er lik deg selv. Man kan med fordel være forskjellige, så lenge man har en dyp respekt og gjensidig tillit overfor hverandre.
Ingenting er så ødeleggende som å ha feil mennesker i selskapet, i ledelsen eller i styret i et gründerselskap.

4    Kjør virtuelt

Verden har forandret seg, og det er på mange måter lettere å starte selskaper i dag enn noen gang tidligere. Dette er bla fordi du nå kan slippe unna en rekke investeringer du tidligere måtte gjøre. Den finansielle terskelen for å starte et selskap er senket. Du trenger ikke leie store kontorlokaler med mange års bindingstid, investere i printer/kopimaskin/skanner, kontormøbler og kaffemaskiner. Nå kan man bare leie seg inn hos et kontorhotell, som House of business, og betale for det man faktisk bruker. Programvare, som Microsoft Outlook og Office, løsninger for timeføring, prosjektledelse, kundeoppfølging, regnskap/lønn/fakturering osv kan alle leies pr bruker pr mnd i skyen til helt andre priser enn man tidligere måtte ut med up-front. Det ultimate beviset på denne nye virkeligheten med å leie og betale kun for det du har bruk for er at du kan leie et bittelite øyeblikk av IBMs supercomputer Watson for den ene analysen av store data du skulle ha gjort for noen hundrelapper!

5    Ta sjansen!

Dette gjelder for både de som allerede har startet et selskap og de som lurer på å gjøre det. Og kanskje har lurt på det lenge. Ta sjansen! Men gå all-in. Det fungerer ikke å bli «litt gravid». Man må våge å ta det første steget, selv om det er føles som å ta steget inn i løse luften. «Faith is taking the first step even when you can’t see the whole staircase” sa Martin Luther King Jr. Når man tar sjansen på å starte noes om man brenner for vil mulighetene åpenbare seg. Når man hele sin våkne tid (og en del av tiden man ikke er våken, eller ikke burde vært det, også…) er fokusert på å oppnå dette brennende ønsket så skjer det noe med oppmerksomheten din. Du legger merke til andre ting enn før, ting som kan hjelpe deg å nå målet ditt. Man ser muligheter man ikke har lagt merke til tidligere. Akkurat som man legger merke til utrolig mange barnevogner når man selv triller barnevogn midt i en fødselspermisjon. Da er man også ganske oppslukt av «det man brenner for», altså barnet. Slik er det også med gründere. Forutsatt at man har startet noe man brenner for.
Jeg tenkte på Martin Luther Kings sitat da jeg tok sjansen på å ta den første svingen i den noen-og-førti grader bratte renna på Bitihorn. Resten gikk av seg selv.
Beklager at jeg gir råd som ikke er eksplisitt etterspurte. Det er opp til deg om du vil ta dem til etterretning eller fnyse av dem.

 

Lars Rinnan

By
INNOMAG Newsroom
-

Brobygger og Administrerende direktør på Next Bridge

Lars er brobygger og administrerende direktør i Nextbridge og har masse verdifullt å by på i sine kronikker, med sin lange erfaring innen ledelse og IT konsulentselskaper spesielt.

Han har en sterk CV hvor han tidligere har vært adm dir i Bro Consulting og Umoe consulting. Sistnevnte oppnådde han å etablere innen “top 50 european workplaces og Great Place To Work” og som Gaselle- bedrift!

Lær av de beste – Masters of Change

By
INNOMAG Newsroom
-

Onsdag 24. april har du mulighet til å lære av en av Europas fremste eksperter innen innovasjon og nytenkning; professor Paul Iske.

Inspiratoren og innovasjonsforkjemperen har bakgrunn fra universitetet Maastricht i Nederland og grunnlegger av nettstedet The Institute of Brilliant Failures. Iske kommer til å belyse hvilke utfordringer ledere og entreprenører i Norge og Europa står overfor, og hvordan man kan løse disse på innovative måter.

En av Norges beste foredragsholderne innen innovasjon og entreprenørskap er årets Grunderkvinne 2012, Siri Skøien. Med hennes inspirerende fremtoning deler hun erfaringer internasjonal merkevarebygging og markedsintroduksjon. Skøien er gründer av det fremgangsrike selskapet Comlight AS som gjennom flere år med forskning og utvikling patentert og lansert en unik miljøteknologi, for utendørs belysning på det internasjonale markedet.

 

Under konferansen møter du Norges ledende ildsjeler for entreprenørskap. Det blir også debatt og innlegg fra flere norske aktører som arbeider med endring, utvikling og innovasjon innen næringsliv, samfunn, teknologi og kultur:

 

Ingrid Stange, grunnlegger av Partnership for Change; filantropisk rådgiver Formuesforvaltning
Hilde Widerøe Wibe, visepresident NHO Abelia
Siri Damsleth Skøien, daglig leder Comlight; årets forretningskvinne 2012
Truls Berg, generalsekretær Innovation Forum Norway
Odd Moe, styreleder Norsk Gründerforum; daglig leder Gründernes Hus
Jonathan Romm, avdelingsleder Halogen, ekspert på servicedesign
Malika Makouf Rasmussen, grunnlegger Global Paris Arts; artist og filosof
Knut Arild Hanstad, daglig leder Power of Sight; hovedansvarlig for “Masters of Change”

 

Bli med på en samling som vil gi deg inspirasjon, nye innspill (grunnlag for innovasjon) og god innsikt!!

 

Meld deg på her

Utviklingssamtalen

By
Per-Egill Frostmann
-

Det nærmer seg tiden for den årlige medarbeidersamtalen. Du vet, den om deg og sjefen og jobben og om de resultatene du skal skape i inneværende år. Høres det kjent ut?

Ny norsk forskning fra norske bedrifter viser at medarbeidersamtaler ikke er entydig effektive, de fungerer ikke spesielt godt for de som trenger dem mest. Er det viktig med økte medarbeiderprestasjoner så er medarbeidersamtaler helt generelt feil løsning. Imidlertid, i Norge og i svært mange andre land – medarbeidersamtalene ser ut til å ha kommet for å bli. Så la oss derfor gjøre det beste vi kan ut av dem. Denne korte artikkelen dreier seg om utviklingsdelen av medarbeidersamtalen og ikke det som har med målstyring å gjøre.

Hva er så utvikling?
Utvikling dreier seg om å forbedre sin ytelse, sine prestasjoner i arbeidssammenheng over tid. Utvikling er å oppføre seg annerledes eller bedre. Du kan lære uten å utvikle deg, men du kan ikke utvikle deg uten læring. Uten motivasjon får vi ingen utvikling. Mennesker kan ikke bli utviklet, de må gjøre det selv. For å få det til trenger de å være motivert. Det er mye vi gjøre uten å være motivert til det, men utvikling er nok ikke der. Dine medarbeidere vil bare utvikle seg hvis og når de er motivert til det.

Den beste motivasjonen kommer innenfra
De fleste blirt motivert til å utvikle seg når de ønsker å få til noe som denne utviklingen vil la dem oppnå. Motivasjonen kommer dypt fra det vi ønsker å oppnå,

Virksomhetens interesser
Bedriften må få fordeler fra den enkeltes utvikling. Hvis det ikke finnes motivasjon finnes det ingen utvikling. Utviklingen starter med den enkeltes motivasjon, ikke virksomhetens behov for utvikling. Folk flest føler de blir manipulert hvis du prøver å få deres dypere ønsker til å passe med virksomhetens mål. Alt du oppnår er å prøve å selge dem organisasjonens utviklingsbehov og de vil gjennomskue deg. Folk responderer hvis du fokuserer på dem og det de ønsker.

Så hvordan får du målene til å virke?
Er medarbeideren motivert så er du nesten der. Resten kommer fra å tydeliggjøre målene slik at den enkelte vet presis hva de skal gjøre. Det er særlig de som trenger utvikling mest som trenger tydeliggjøringen mest. Tydeliggjøringen kommer fra å besvare spørsmålet: hvordan kan du vite at utviklingen har levert det den skal?

Måle suksess
Utvikling dreier seg altså om å øke ytelsen. Vi måler utvikling ved å måle ytelse over tid. For eksempel kan du måle teamledelse ved å måle positiv forandring i teamets ytelse over tid.

Vi snakker ofte om SMARTE mål. Vanligvis mener vi med det at S står for spesifikt, M er målbart, A er amibisiøst, R er relevant, T er tidsavgrenset og E er én ansvarlig. SMARTE kommer fra prestasjonsledelse og MBO (Management by Objectives). Der passer det ganske godt (særlig hvis de ikke er for spesifikt), men SMARTE mål passer ikke til utviklingsmål. Det tar ikke innover seg den enkeltes motivasjon som jo er grunnleggende for all utvikling og modellen setter tidsbegrensninger. Med et utviklingsmål vet du jo ikke hvor lang tid det vil ta. Det er altså helt grunnleggende forskjeller mellom et utviklingsmål og et prestasjonsmål.

Tidsaspektet får først betydning når du diskuterer utviklingsplanen. For å skaffe frem utviklingsmål kan du gjøre bruk av begrepende ”Motiverende, også for oss og Målbart over tid”.

Som leder er det din jobb å få dine medarbeidere til å tenke for seg selv. Utvikling er den enkeltes ansvar, men som med den privatiserte motivasjonen jeg skrev om i forrige artikkel skal heller ikke utviklingsmålene privatiseres.

Spørsmål er det viktigste verktøyet du har for å få folk til å tenke. Lukkede spørsmål kan være svært gode til å avdekke nyttig informasjon. Det er imidlertid de åpne spørsmålene som inviterer den enkelte til å snakke om noe enn bare å gi deg en informasjonsbit.

Start med motivasjonsspørsmålene. Du kan motivere medarbeidere ved å hjelpe dem skape sin egen spennende fremtid som driver dem, og trekker dem fremover. Bruk spørsmål som gir dem en slik fremtid. Et sted å begynne kan være: ”hva ønsker du å få til i denne jobben/ i dette selskapet?” Dette kan resultere i en tankestrøm om personens ønsker i livet og jobben og i såfall er du i ferd med å få på plass utviklingsbehovene. Spør også om hva som er problemområder på jobben og hva som er tilfredstillende på jobben. Når du har svar på disse vet du ganske presist hva som motiverer og demotiverer den enkelte.

Organisatoriske behov
Selv om du som leder har et klart blikk på hva organisasjonens mål og prioriteringer er så for all del unngå å styre dine medarbeideres utviklingsmål i den retningen. Det blir gjennomskuet og det er demotiverende. Du må lete etter de utviklingsbehovene som best stemmer overens med organisasjonens behov. Er det ingen slike behov så kan det godt hende at vedkommende er i feil rolle eller i feil organisasjon, men det er en annen samtale. Det viktige er at noe utvikling er bedre enn ingen utvikling.

Det er i hvertfall to grunner til det.For det første så trives de fleste bedre med utvikling enn uten. De som utvikler seg vil også være mer indre motivert og ha mer energi, i seg selv er det et stort aktivum for organisasjonen. Den andre grunnen er at den enkelte kommer inn i utviklingsvanen og tenker på utvikling som løsningsorientering. Så selv om retningen ikke stemmer i dag, så kan den stemme i morgen. Til syvende og sist så er all utvikling nyttig.

Per- Egill Frostmann

Teknologiske innovasjoner på høyt nivå

By
Thea Winger
-

Under dagens frokostmøte på Selmer var det 7 håpefulle gründere tilstede som presenterte sine ideer foran kritiske investorer.

Under onsdagens Sektor Match i regi avVenture Lab var temaet teknologi. Etter en smaksrik frokost var første pitch klar for presentasjon. Frode fra Scan4news gjør det umulige mulig ved å vise oss potensialet ved å øke produktiviteten på arbeidsplasser med 25%. Scan4news lager tilpassede søk sammen med kunden, for at virksomhetene skal oppdage det som er viktig å vite for sin bedrift og få tidlig kunnskap om det som er verdifullt for den enkelte bedriften.

String of things.

Det er tydelig at smart teknologi er under kontinuerlig vekst og det synes at nesten alt dreier seg om internet of things nå om dagen. Selskapet Nornir hadde en særdeles unik løsning på dette, ved å koble sammen ulike operatører, smarte betalingsløsninger og slik teknologi. Det er tydelig at dette er noe som kommer til å slå an i dagens marked.

Andre innovasjoner på dette området var en digital walkie talkie, et sporingssystem for barn og et smart tyverisikringssystem med mange muligheter.

Investor – hva er viktig?

Sektor Match har som formål å gi gründere og investorer en god møteplass. Møtene arrangeres flere ganger i året og har ulike temaer som blant annet helse, teknologi, ikt og cleantech. Men det er ikke bare selve området innovasjonen er innenfor som er viktig, men alt fra ideen i seg selv og bærekraften i den -til hvordan markedene er og hvordan produktet/tjenesten blir distribuert inn mot markedene. Investorer er stort sett opptatt av å hjelpe entreprenører med å skape verdier, men gjør det derimot ikke gratis. Det er viktig at forretningsideen gir god avkastning og skaper store verdier på lang sikt. Hans E. Olav har laget et memo til gründere som er viktig å lese og ta stilling før en pitch hos en investor (Se vedlegg).

Sosialt ansvar i verdikjeden

Som Michael Porter en gang sa, er sosialt ansvar noe enhver bedrift burde stå for – men de burde gjøre det strategisk og inkorporere CSR i verdikjeden. Teknologibedriften Bright er et selskap som har gjort nettopp dette og har som formål å få verden til å ta i bruk smarte, enkle og bærekraftige løsninger på bruk av energi. Bright lager blant annet “Bell”, som er den eneste lampen på markedet som kombinerer 4 viktige funksjoner og lader mobiltelefoner. Lampene går på solenergi og med LED belysning vil de gi leselys til skoleelever i Afrika og dermed forbedre utdannelsen der, i tillegg til øke livskvaliteten i afrikanske områder generelt.

brightImages – copyright BRIGHT Products 2013

Det våres i arbeidslivet

By
Annicken Rød
-

Samtidig som en lang vinter endelig slipper taket, kan vi glede oss over tanken på at varme føn-vinder nå blåser inn på mange arbeidsplasser. Det våres i arbeidslivet.

 

Av: Annicken R. Day

Globalisering, demografiske endringer og stadig mer avanserte og tilgjengelige samhandlingsteknologier gjør at verden – og arbeidslivet –  ikke ser ut som de gjorde for bare noen år siden. I tillegg; en ny generasjon er i ferd med å innta arbeidslivet; den såkalte generasjon Y, født på 80- og tidlig 90-tallet. Disse unge menneskene husker knapt hvordan det var å leve i en verden uten internet og Facebook og sier med den største selvfølgelighet at de vil ha frihet, fleksibilitet og mulighet å utvikle seg på jobben. De drister seg sågar til å si at de vil gjøre ting med mening og ha det gøy på jobb – hørt på maken!

Autonomi, mestring, mening

Men stopp en halv, kan det være så at den nye generasjonen faktisk er litt klokere enn oss som kom før dem?

Det er 3 grunnleggende ting som får oss til å hoppe opp av senga og glede oss til jobb, og som en konsekvens levere resultater godt over gjennomsnittet, og det er autonomi, mestring og mening.  Det er Daniel Pink, amerikansk forsker og forfatter av bestselger-boka ”Drive” som viser oss disse omfattende forskningsresultatene på motivasjon, som fremkommer uavhengig av alder, kjønn, stilling, nasjonalitet og kultur.

Autonomi handler om at vi ikke ønsker å bli kontrollert, vi ønsker få tillit og respekt og selv kunne påvirke vårt eget arbeid.
Mestring handler om at vi ønsker å utvikle oss, bli bedre, vokse med oppgaver, få bruke vårt fulle potensiale.
Mening er å føle at vi bidrar til noe større enn oss selv, det være å skape gode produkter,  fornøyde kunder, elever, pasienter, å skape en bedre verden – eller rett og slett gjøre noen litt gladere.

Også når det gjelder å ha det gøy på jobb så viser forskningen at glade mennesker ikke bare er friskere, lykkeligere, tjener mer, lærer fortere, men de leverer også mye bedre resultater!  Stadig flere økonomer interesserer seg for påvirkningen glede og lykke faktisk har på bunnlinja, men det er fortsatt noen som avskriver det som ”for enkelt”; som om psykologi og økonomi ikke hadde noe med hverandre å gjøre.

Men våren er også i ferd med å spre seg innenfor økonomi-faget,  tilhengerne av ”Lykke-økonomien” vokser, og det forskes – og bekreftes stadig – at ”Glade mennesker gjør en bedre jobb.” Og egentlig dere, dypt der inne, er ikke dette noe vi alle allerede visste?

Bedriftskultur som konkurransefortrinn

Men vår-vindene er på vei. I IBM´s globale trend-rapport fra 2012, intervjues 1700 konsernsjefer i 69 land om hva de mener vil være deres viktigste prioriteter i årene som kommer; ”å gi medarbeidere tillit gjennom verdier” var et av de mest unisone svarene. I et arbeidsliv i endring, forstår kloke ledere at de ikke kan detaljstyre og kontrollere sine medarbeidere men at de må ansette mennesker med de riktige verdiene og deretter gi dem frihet og tillit til å gjøre jobben sin som de anser best.

Fleksible og dynamiske organisasjons-strukturer vil måtte avløse de tunge, hierarkiske og byråkratiske systemene. I  et arbeidsliv i endring er det ikke lenger størrelsen som teller, men et selskaps evne å snu seg rundt, tilpasse seg de konstante endringene og ta beslutninger der kunden er. En god, sunn og dynamisk bedriftskultur vil, mer enn noensinne, bli et selskaps viktigste konkurransefortrinn.

Men nye strukturer og kulturer vil kreve drastiske omstillinger for en del ledere.  En av de intervjuede lederne i IBM´s rapport uttalte ”jeg trodde jeg hadde ansatt ressurser, men det var mennesker som dukket opp”. Slik snakker en leder som har våknet opp til ledelse anno 21. århundre; fra å lede ”human resources” til å lede ”human beings”.

Skål, Vinmonopolet!

Det er autonomi, mestring, mening og glede som kjennetegner mange av bedriftene som lykkes. Selskapet Google investerer store summer i sine medarbeideres  trivsel og utvikling og måler jevnlig deres grad av lykke-følelse. Google er blitt kåret til USA´s beste arbeidsplass 4 år på rad og er et av verdens mest innovative og lønnsomme selskaper. Det lønner seg å investere i folka sine.

I Norge ble nylig Microsoft, Webstep og Itema kåret til Norges beste arbeidsplasser av Great Place to Work Institute. I tillegg finnes det en rekke andre ildsjels-arbeidsplasser innen for næringsliv og organisasjoner, kommuner, sykehus og barnehager der stolthet, tillit og samhold på arbeidsplassen står sentralt.

Noen ildsjeler er mer synlige enn andre; HP Norge´s Anita Krohn Traaseth sier høyt at HP skal bli Norges beste arbeidsplass. Hun vet at når hennes medarbeidere gløder for selskapet så vil de gode resultatene komme som en naturlig konsekvens! Petter Stordalen har lenge prediket at ”når vi tar vare på innsida så tar innsida vare på utsida”; han vet at medarbeidere som føler seg ivaretatt og er stolte av selskapet de jobber for også gir bedre opplevelser for kundene.

Kaj Henriksen, leder for Vinmonopolet, se også ut til å være flink til å ta vare på ”innsida” – flere enn en gang har jeg lengtet hjem til kunnskapsrike og engasjerte vinmonopol-medarbeidere når jeg har trålet rundt og lett etter en god vin i supermarkedshyllene i sydligere strøk.

Alle bygger kultur
Bevisste arbeidsgivere og engasjerende ledere er selvfølgelig viktige for å spre de vårlige vindene i arbeidslivet, men den gode nyheten er at endring ikke lenger bare trenger komme fra toppen. Endring kan også komme fra siden. Eller under ifra. Tenk arabisk vår!
I det nye arbeidslivet kan alle være kultur-byggere, nytenkere, initiativtagere, endringsagenter, vår-katalysatorer, positive rebeller; med hjertet på riktig sted, med ønske om å skape en bedre arbeidsplass , et bedre arbeidsliv, en bedre verden.

”Vær den endring du selv ønsker å se” sa Mahatma Gandhi. Endring begynner med oss selv, og oftest med de små, små skritt. Litt mer engasjement. Litt mer entusiasme. Litt mer mot.  Og når vi alle starter med oss selv og sprer varme vår-vinder der vi er, da vil vi se at den virkelige våren i arbeidslivet følger –  som en naturlig konsekvens.

Steve Jobs Stanford Commencement Speech 2005

By
INNOMAG Newsroom
-

Denne talen er en must-see for alle som ønsker å bli inspirert – En livsfilosofi verdt å holde fast ved!

Derfor fikk Steve Jobs snakke foran tusenvis av studenter på Stanford university i 2005

29. mai – “Service innovation – The future is here”

By
INNOMAG Newsroom
-

TIRSDAG 29. MAI 2013 arrangerer Innovation Forum Norway i  samarbeid med Handelshøyskolen BI denne konferansen.

Her dukker man ned i Service innovasjon begrepet og ser på nye tanker og modeller rundt dette stadig viktigere området.

Innovation Forum ser i samarbeid med BI på Best Practices og Next practices, og kan love en spennende dag med gode diskusjoner og erfaringsutveksling. I tillegg vil det være IFN’s årsmøte og avslutter med påfølgende middag ca. 18.30.

Mannen bak “Masters of Change”

By
Thea Winger
-

I tillegg til å være initiativtaker for konferansen ”Masters of Change” den 24. April 2013, baner Knut Arild Hanstad vei for en global renessanse.

I følge Hanstad går vi nå inn i en tid med større fokus på emosjonalitet, kontinuerlig læring, kreativitet, intuisjon, samarbeid og behov for eksistensiell motivasjon. Den visjonære nordmannen etterlyser visjonære ledere og entreprenører som kan lede denne utviklingen.

Med utgangspunkt i sin personlige visjon om å sette entreprenørskap i den globale renessansen i Europa på dagsorden jobber Hanstad for tiden med å åpne et ”Global renaissance” senter i Italia.

Planen er at ”La Castellina”  skal bidra til å utvikle nye mindset. Dette skal de gjøre ved å etablere et laboratorium for nytenking og praktisk eksperimentering. Gjennom et tredelt tilbud skal ”La Castellina” åpne ”Academy for Change” hvor det skal tilbys kurs, forskning og undervisning . Et prosjektsenter hvor prosjektutvikling, workshops og coaching er sentrale temaer og et eget ”Retreatsenter” for kunst og kultur, ekskursjoner og retreat.

Nærmest på agenda er allikevel konferansen ”Masters of Change” som har en av verdens beste foredragsholdere på agenda, Paul Iske, kjent fra blant annet TED Talks.

Påmelding til “Masters of Change” kan gjøres HER!

Straffes for å skjule kunnskap på jobben

By
Audun Farbrot
-

Medarbeidere som bevisst holder tilbake kunnskap for kolleger, får smake sin egen medisin. Dette hemmer kreativiteten i organisasjoner.

BI FORSKNING: Kunnskapsskjuling og kreativitet

Organisasjoner er avhengige av at deres medarbeidere bidrar med kreative ideer for å videreutvikle seg og overleve over tid.

Deling av kunnskap mellom kolleger forbedrer kreativiteten både for de som jobber alene og for de som jobber i grupper.

Men samtidig er kunnskap også makt. Det kan kanskje forklare at enkelte ansatte holder tilbake kunnskap som deres kolleger etterspør. De lar ikke bare være å dele sin kunnskap, men de skjuler kunnskapen bevisst.

Når ansatte bevisst skjuler kunnskap, kan det hemme kreativiteten hos kollegene. Men, hva skjer med kreativiteten til den som bevisst lar være å dele kunnskap?

Les også: Slik skapes fremragende ideer

Kunnskapsskjuling hemmer kreativitet

Forskerne Christina Nerstad, Anders Dysvik og Miha Škerlavaj ved Handelshøyskolen BI har sammen med Matej Černe gjennomført en feltstudie blant 240 medarbeidere i to slovenske bedrifter. De undersøkte virkningene av kunnskapsskjuling for ansatte som bevisst holder tilbake kunnskap ovenfor sine kolleger.

Forskerne påviste at medarbeidere som skjuler kunnskap får svekket sin kreativitet.

De gjennomførte også eksperimentell studie blant 132 studenter, og resultatene støttet funnene fra feltstudien.

Resultatene av studiene offentliggjøres i tidsskriftet Academy of Management Journal.

Får smake egen medisin

Studien viser at når medarbeidere skjuler kunnskap overfor sine kolleger, utløser det en reaksjon av gjensidig mistro der kollegene svarer med å bli mindre villig til å dele kunnskaper med den som holder tilbake kunnskap.

Når en medarbeider bevisst holder tilbake kunnskap som en kollega ber om, vil kollegaen oppfatte det som dårlig oppførsel og negativ atferd. Kollegaen mister tillit til kunnskapsskjuleren, og lurer på om han er ute etter å skade ham.

Mistroen fører til at kollegaen svarer med samme mynt, og holder tilbake kunnskap overfor den som startet med bevisst å skjule kunnskap.

Motivasjonsklima gjør en forskjell

Heldigvis er det mulig for ledere og organisasjoner å gjøre noe for å redusere det negative samspillet mellom kunnskapsskjuling og kreativitet.

Forskerne avdekte en sammenheng mellom motivasjonsklimaet i organisasjonen og omfanget av det negative samspillet som følger med kunnskapsskjuling.

Det finnes to hovedformer for motivasjonsklima på arbeidsplassen: Prestasjonsklima og mestringsklima.

Det negative samspillet mellom kunnskapsskjuling og kreativitet forsterkes litt i et prestasjonsklima mens det svekkes betydelig i et mestringsklima, viser studien.

Prestasjonsjag hemmer kreativitet

I et prestasjonsklima defineres suksess på grunnlag av sammenligning med andre. Å demonstrere overlegenhet i form av evner står sentralt. Prestasjonsklima motiverer til rivalisering og interne konkurranser.

De beste og mest talentfulle står i fokus og fremheves stadig. Det er viktig hele tiden å prestere best. Det er det som fører til belønning og anerkjennelse internt i organisasjonen.

Medarbeidere som opplever et prestasjonsklima på jobben, blir mer motivert til å forhindre at deres kolleger utvikler og forbedrer seg, fremholder Černe, Nerstad, Dysvik og Škerlavaj.

Derfor kan medarbeidere i et prestasjonsklima i større grad skjule kunnskap for å demonstrere egen overlegenhet. Studien viser at dette ser ut til å slå tilbake på de selv og at et prestasjonsklima ser ut til å være lite gunstig for kreativitet.

Mestring gunstig for kunnskapsdeling

I et mestringsklima defineres suksess ved stor innsats, selvutvikling, læring, oppgavemestring og samarbeid. Det er fokus på å gi alle medarbeidere muligheten til å utvikle sitt potensial, uten konstant sammenligning med kolleger.

Medarbeidere som opplever et mestringsklima på jobben, vil i større grad anse kunnskapsskjuling som destruktivt og noe som forhindrer det positive samspillet mellom kunnskapsdeling og kreativitet.

Studien viser at et mestringsklima reduserer det negative samspillet mellom kunnskapsskjuling og kreativitet.

Å legge til rette for et mestringsklima på jobben vil derfor være å foretrekke dersom man er interessert i å få det beste ut av de aller fleste generelt, og mindre kunnskapsskjuling og mer kreativitet spesielt.

Referanse:

Černe, Nerstad, Dysvik & Škerlavaj (2013): What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, forthcoming, doi: 10.5465/amj.2012.0122.

Formidlingsartikkelen er publisert i nettavisen forskning.no 3. april 2013.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Teknologi + Innovasjon = SektorMatch

By
Thea Winger
-

Hva er bransjens utfordringer for vekst – og hvordan ser de mest lønnsomme forretningsmodellene ut? Hvor går den teknologiske utviklingen – og hva er de store hindringene for vekst?

Den 10 april 2013 inviterer Venturelab og Movation til ”SektorMatch – Teknologi” i advokatfirmaet Selmers stilfulle lokaler på Tjuvholmen.

Publikum vil bli vitne til en interessant paneldebatt med blant annet Rune Rinnan fra Televenture, Erik Sandersen fra Incitia og Johan Gjesdahl fra Springfondet.

Det blir bedriftspresentasjoner med blant annet BRIGHT Products,en gründervirksomhet med sosialt entreprenørskap som drivkraft. De har skapt en lampe som kan brukes som lommelykt, leselampe, taklampe og mobillader! Se deres presentasjon av produktet her:

BELL-Product Animation from BRIGHT Products on Vimeo.

For mer informasjon og påmelding se HER

Kunsten å kommunisere

By
INNOMAG Newsroom
-

Sist onsdag var det mye god inspirasjon å hente på First Tuesday og Inspirator forum sitt arrangement på Rockefeller. Kveldens høydepunkter var Annicken Rød, Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen.

Cecilie Staude er høyskolelektor på BI, og sammen med statsviter og Analytiker Svein Tore Marthinsen, har de sammen gitt ut boken “Sosial Kommunikasjon“.  Boka gir mennesker økt forståelse av nytteverdien som bruk av nye medier kan innebære. Kunnskap om mediekanalenes egenart og bruksområder gjør det lettere for deg og din virksomhet å kunne ta disse i bruk på en god måte. Nyttig bruk av sosiale medier kan bidra til å utvikle oss selv, arbeidsplassene våre og demokratiet vårt. Hvis vi går inn i de utfordringene som sosiale medier innebærer, kan vi realisere disse gevinstene.

Budskapet var klart: Det er viktig at bedrifter snakker med mennesker istedet for til mennesker. Det er tross alt det sosial kommunikasjon handler om; ikke enveis, men toveis kommunikasjon. Hvis man forstår at Facebook, Twitter, Google+ og LinkedIn er som skapt for å snakke med andre, kan man skape en bra dialog på disse mediene. Makten deles mellom samfunnets deltakere og mer debatt går over i et bedre demokrati. Ønsker du å lese mer om dette, finner du boken her.

Mulighetenes alder

Kultur evangelist Annicken Rød er gründer av Corporate Spring og holdt et inspirerende bra foredrag der hvor hun så på det store bildet i hvordan man utvikler seg som mennesker i dag. Vi går over i en ny samfunnstruktur fra informasjonssamfunnet til et mer individualistisk samfunn der hvor mer bruk av venstre hjernehalvdel er i fokus. Hvor man beveger seg fra å se bort fra perfeksjonisme, konkurranse og imponere andre, mot mer raushet, samarbeid og inspirasjon. Vi beveger oss altså fra å være maskiner til å være ekte mennesker, og ønsker et større fokus på EQ isteden for IQ.

“Det våres for arbeidslivet” var Annicken Røds glade budskap. I følge en undersøkelse om ansattes engasjement fra 2012 var det 20% som elsket jobben sin, 6% som hatet den og 64% som var likegyldige. -Disse menneskene er det mulig å dytte i positiv retning! Sa en entusiastisk Annicken Rød.

“If you put fences around people, you get sheep”.

Det handler om å kutte ned på regler, rutiner, prosesser kontroll og kunnskap til å fokusere på verdier, fantasi, innovasjon, tilitt og læring. Ansatte trenger å få mer ansvar og få mer “credit” for å gjøre de riktige tingene isteden for å gjøre ting riktig hele tiden. Til slutt viste Annicken oss en herlig film om ledelse:

“Be the change that you want to see in this world”

– Mahatma Gandhi 

Annicken Rød er en av våre skribenter, og skriver også på sin egen blogg på Corporate Spring

Hvordan få avkastning på investeringen i innsikt? (2)

By
Lars Rinnan
-

I del 1 hevdet jeg at de virksomhetene som har best tilgang på forretningskritisk styringsinformasjon har også best forretningsmessige resultater, og at dette neppe var tilfeldig. For å lage en strategi for sin utnyttelse av styringsinformasjon trenger man å vite hvor man er (startsted), hvor man skal (målsetting) og hvordan man dekker gapet mellom de to tilstandene.

Hvor er vi?

Å fastsette status på ens bruk av styringsinformasjon er ikke alltid så lett som det høres ut for. Hvilke områder skal man vurdere status på? Hvordan henger disse sammen, og hvilke avhengigheter er det mellom dem? Hvilke enheter i selskapet skal man spørre? Når skal vi finne tid til å gjøre det, og vil de berørte svare, og svare ærlig og oppriktig? Å sette spørsmålet inn i en kontekst er en god start. Dette kan for eksempel være en modenhetsanalyse for bruk av styringsinformasjon/business intelligence (BI). Modellen under deler inn i 5 modenhetsfaser, fra de passive som ikke har et bevisst forhold til dette, og helt opp til de gjennomgripende, hvor BI er integrert i alle relevante prosesser i virksomheten.

[wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De passive[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De nyskjerrige[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De fokuserte[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De opplyste[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth_end id=”” class=”” style=””]De gjennomgripende[/wpcol_1fifth_end]

[wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]BI er ikke-eksisterende eller kun hos individuelle ildsjeler.
Manuelle uttrekk.
Excel nightmare[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]Ildsjeler prøver ut første BI-løsning, og flere kommer til.
Avdelingsvise datamarts.
Fokus på å forklare hva som har hendt.[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]DVH for en eller flere divisjoner.
Fokus på å forklare fortiden og monitorere nåtiden.
Felles sentralisert tilgang til BI.
Sentraliserer styringen av BI.[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]Enterprise DVH for hele virksomheten.
Forklarer fortid, nåtid og predikerer hva som vil skje (fremtid).
Innfører BICC.
Automatiserte rutiner for sikring av datakvalitet[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth_end id=”” class=”” style=””]BI også for eksterne brukere (kunder, partnere, leverandører).
BI er integrert i kjerne-prosessene.
Fullpopulert DVH inkl eksterne og ustrukturerte data.
BI-løsningen driver markedet.[/wpcol_1fifth_end]

Modellen vurderer status på 16 forskjellige områder, som datakvalitet, informasjonstilgang og finansiering, for å gi en indikasjon på modenheten. Denne elektroniske undersøkelsen besvares ganske raskt og kan derfor benyttes på mange respondenter i forskjellige deler av virksomheten, for å gi et bredest mulig bilde. Undersøkelsen bør følges opp av dybdeintervjuer med en håndfull utvalgte nøkkelpersoner, for å få bedre innsikt i enkelte områder som peker seg ut under den elektroniske undersøkelsen.

De fleste virksomheter vil ha elementer av alle de fem modenhetsnivåene, da man kan være på nivå 2 på enkelte områder mens man er på nivå 4 på andre områder. Rent intuitivt skjønner man at virksomheten får bedre effekt hvis modenheten er mer balansert og entydig over alle områdene. Det vil ofte være forskjeller mellom organisatoriske enheter også. Dette kan være helt greit hvis det er resultatet av en bevisst strategi, men det kan også være indikasjoner på at man må gjøre grep for å korrigere skjevhetene.

Hvor skal vi?

BI-strategien har ikke en egen eksistensberettigelse. Den eksisterer kun for å understøtte forretningsstrategien. Utfordringen er å tolke forretningsstrategien slik at man avdekker hvilke tiltak innen BI som er nødvendige for å realisere ambisjonene med forretningsstrategien. La oss se på et eksempel. Forretningsstrategien sier at man skal ha «lønnsom vekst». Dette forutsetter bla. kundevekst. Kundevekst kan man få gjennom å få flere kunder, samt å unngå å miste eksisterende kunder. For å få flere nye kunder på en effektiv måte kan man for eksempel beregne kjøpssannsynlighet, for å plukke ut de mest relevante mottakerne av tilbud. Dette krever statistisk analyse, som er et BI-tiltak. Tilsvarende vil ambisjonen om å unngå å miste eksisterende kunder bla inkludere å gjennomføre en kundefrafalls-analyse, som er et BI-tiltak.

Her ser vi hvordan forretningsstrategien gir klare føringer til BI-strategien. Disse to analysetiltakene vil igjen stille krav til «grunnmuren» i BI-løsningen, altså at relevante data er integrert i et datavarehus, og gjort tilgjengelige gjennom relevante verktøy for analytikere og sluttbrukere. Og ikke minst at datakvaliteten gjør det mulig å stole på analysene, og at man har en omforent definisjon på kundebegrepet. For å realisere disse ambisjonene må man også ha den riktige kompetansen tilgjengelig, enten blant egne ansatte eller gjennom innleie.

Dekke gapet

Når man så har analysert forretningsstrategien og definert hvilke BI-tiltak den krever, så er neste steg å sette dette i system. Resultatet vil være en operasjonalisert handlingsplan, med mål, tiltak, ansvar, prioritering, frist og budsjett. For enkelte tiltak kan det også være relevant å utarbeide et business case. Gjennomføring og forvaltning av BI-strategien vil være hensiktsmessig å legge til et dedikert BI Competency Center (BICC), men det er tema for en annen blogg.

Oppsummering

For å sikre at man får avkastning på investeringen i styringsinformasjon bør man ha en strategi for dette. Du må avdekke status i dag, ha en klar formening om hvor forretningsstrategien krever at du skal være på BI-modenhet, og hvordan dette gapet kan dekkes på en prioritert og logisk måte.
Motivasjonen er ikke bare å få avkastning på investeringen, men også at de virksomhetene som har best tilgang på forretningskritisk styringsinformasjon.

Lars Rinnan, Administrerende direktør, brobygger i Next Bridge

Hvordan få avkastning på investeringen i innsikt?

By
Lars Rinnan
-

De virksomhetene som har best tilgang på forretningskritisk styringsinformasjon har også best forretningsmessige resultater. Tilfeldig? Neppe.

Virksomhetene med best økonomisk resultat, mest fornøyde kunder og medarbeidere, og størst vekst er også de mest modne på bruk av business intelligence (BI).

Hvorfor er det slik? God forretningsdrift er en evig balansegang mellom å minimere risiko og å ta sjanser når de byr seg. Mellom kortsiktig gevinst og langsiktige resultater. Mellom å lære av fortiden og å predikere hva som vil skje i fremtiden.

En moderne virksomhetsleder må se helhetsbildet på tvers av det som skjer internt i virksomheten (økonomi, kunder, interne prosesser, medarbeidere osv) og det som skjer eksternt (politisk, samfunnsøkonomisk, trender, teknologi, juridisk osv). Det må styres på både strategisk, taktisk og operativt nivå. Dette krever en god utdannelse, bred og riktig erfaring, et godt hode… – og innsikt. Denne innsikten er det BI-løsningen som legger grunnlaget for. Kombinert med utdannelse, erfaring og intellekt, vil relevant styringsinformasjon på alle nivåer i virksomheten gi innsikt som fører til bedre resultater.

Så hvorfor gjør ikke alle virksomheter dette, tenker du? Og dessuten, bruker ikke alle BI? Man leser da om det overalt for tiden. Dessverre er det mange virksomheter som ikke bruker BI-løsninger til å styre bedre. Dette gjelder både for store virksomheter med milliarder i omsetning, og mindre virksomheter. I tillegg er det min hypotese at den generelle modenheten i norske virksomheter som faktisk bruker BI-løsninger er ganske lav. Det finnes helt klart en rekke hederlige unntak, bla hos en del banker og telecomselskap, flere retail-kjeder og enkelte helseforetak. Men i det store og hele mistenker jeg at mange selskaper knapt har kommet over i den fasen hvor BI-løsningen er forretningsmessig lønnsom. Som med så mye annet er de første fasene i en BI-modenhet preget av investeringer, tilpasning og utprøvning. Det er først i de øverste nivåene at man virkelig høster stor avkastning.

Hvordan kommer man så dit? Først må du vite hvor du er, altså hva er din virksomhets modenhet på relevante områder. Og så må man vurdere hvor man ønsker å være. BI-strategien blir da å dekke dette gapet. Undersøkelser viser at de virksomhetene som etablerer et BI Competency Center (BICC) lykkes bedre med å gjennomføre BI-strategien enn de som ikke gjør det.

Dette kan du høre mer om på NextBridge sitt frokostseminar den 9. april. Her vil både metodikk for modenhetsanalyse, BI-strategi og etablering av BICC presenteres, samt at tre kunder forteller om sin tilnærming til BI-strategi.

Dette innlegget er del 1 av 2 om BI-strategi. Del 2 blir å finne på www.biblogg.no og www.3in.no den 15. april.

1...180181182...185Page 181 of 185

Fra våre partnere

Investorer er også vanlige folk…

Som våre trofaste lesere vet er Dealflow stadig vekk ute med nye folkefinanseringsprosjekter. Selskapet fra Bergen klarte i fjor å bli Norges første lønnsomme...

Posten Norge jakter sjefsarkitekt med ambisjoner

Posten Norge som i fjor ble kåret til Norges mest innovative virksomhet og som i årets utgave beholder en sterk pallplassering er på jakt...

Nyskapning som lukter fugl

– Kort fortalt så jobber Nortura kontinuerlig for å utnytte hele dyret, - og målet er å klatre i verdipyramiden. Vi ser mange muligheter...