Uroen i Design og Arkitektur Norge det siste året har ført til budsjettsprekk og gjennomtrekk av ansatte. Nå foreslår Næringskomiteen å flytte ressurser til initiativ utenfor Oslo.

Siden DogA ble opprettet etter sammenslåingen av Norsk Form og Norsk Design i 2015 har over tjue ansatte sluttet. Bare i løpet av den siste måneden har det kommet frem at både administrerende direktør, administrasjonsdirektøren og kommunikasjonsdirektøren forlater organisasjonen. Adm. dir. Trude Gomnæs Ugelstad er den tredje toppsjefen som forlater DogA på tre år, og kilder i DogA peker på at antallet interne møter til tider har vært langt høyere enn eksterne møter.

Skal fremme design og arkitektur

Målsetningen da næringsdepartementet tok initiativ til sammenslåingen var å frigjøre ressurser til å fremme norsk design og arkitektur. I oppdragsbrevet fra departementet i 2015 står det at DogA skal fremme forståelse, kunnskap om og bruk av design og arkitektur ut fra et næringsmessig og samfunnsmessig perspektiv. I stedet har organisasjonen de siste årene blitt en kasteball mellom ulike interesser, og et eksempel på at Næringsdepartementet ikke følger opp sine egne vedtak.

I en tid hvor design fremstår som viktigere og viktigere har DogA klart kunststykket å bli mindre og mindre relevant. Etter sammenslåingen for fire år siden har mye av aktiviteten til de ansatte handlet om internmøter, frustrasjonen er i følge våre kilder høyere enn Postgirobygget – og Aftenposten forteller om ansatte som har følt seg presset ut av DogA.

Kostbare konflikter

Dyr har uroen også blitt: Bare i løpet av 2017 har den lille virksomheten brukt over 4 millioner på konsulenter knyttet til arbeidsforholdene. Etter tredje kvartal av 2017 lå det an til en budsjettsprekk på nærmere en million. Blant annet har det blitt brukt nesten 775 000 på juridisk bistand i inneværende år, noe som er over fire ganger mer enn i 2016. DogA får årlig 70 millioner i statsstøtte.

Nå stiller Næringskomiteen spørsmål ved hvorvidt det er hensiktsmessig å samle alle stillingene knyttet til DogA i Oslo, og foreslår å flytte ressurser ut av hovedstaden. I komiteens instilling om bevilgninger for neste års statsbudsjett heter det blant annet:

«Komiteen mener regjeringen må vurdere om det er hensiktsmessig å ha alle stillingene lokalisert i Oslo. En økt regionalisering av stillingene vil kunne skape god dynamikk mellom ulike miljø og styrke regionale fortrinn.»

De ønsker også at DogA skal ha et tydeligere mandat på å legge til rette for samarbeid med lokalt forankrede initiativ i øvrige deler av landet.

– Departementet fornøyd med leveransen

Konstituert direktør Tor Inge Hjemdal sier til InnoMag at han ikke kjenner seg igjen i beskrivelsen av en organisasjon som preges av uro, og han peker på at DogA har lykkes med å skape positiv samhandling mellom arkitekturfaget og designfaget.

– Departementet er så vidt jeg forstår godt fornøyd med leveransen, påpeker han, og roser medarbeiderne for innsatsen. På vårt spørsmål om ikke det har blitt vel mye strategiarbeid og litt vel lite eksekvering siden fusjonen velger Hjemdal – som begynte i april 2016 – å gjenta at DogA leverer på sine mål.

Vi i InnoMag håper julefreden nå senker seg over DogA og deler våre kilders bønn om at mer av innsatsen i 2018 brukes eksternt. Vi håper derfor Hjemdal og hans team lykkes med å fokusere innsatsen på områder som teller – design og arkitektur er alt for viktig til at næringsminister Monica Mæland kan slå seg til ro med en virkemiddelaktør som produserer flere strategipresentasjoner enn norske innovasjonssuksesser.

Mens noen ønsker flere DogA-ressurser fordelt regionalt er andre krefter etter sigende travelt opptatt med å foreslå overfor departementet at DogA innlemmes i langt større Innovasjon Norge. Her er nok ikke siste ord sagt.

Den kanskje fremste nyskaperen i det norske frisørmarkedet, Cutters, melder seg inn i Virke og skaffer seg dermed en tung interessepolitisk støttespiller. Beslutningen kommer etter at NHO gikk til Stortinget for å forsøke å legge hindringer i veien for startupen.

– Som gründere av en helt ny forretningsmodell har vi fått merke at det ikke alltid er lett å være annerledes i det norske markedet. Vi ser at det kan være lurt å ha en interessepolitisk arbeidsgiverorganisasjon som Virke i ryggen, sier Andreas Kamøy, en av gründerne og daglig leder i Cutters, i en pressemelding.

Cutters fikk mye oppmerksomhet i november da NHO Service og Handel forsøkte å etablere et påbud for hårvask, noe Cutters ikke tilbyr. InnoMags sjefsredaktør Truls Berg kommenterte den gang forslaget i en lederartikkel:

– Det virker nesten surrealistisk at samme Storting i samme uke blir bedt av NHO å legge hindringer i veien for frisørkjeden Cutters, som på innovativt vis halverer prisen på hårklipp for oss med enkle behov og dårlig tid. NHOs forslag er å påby vask selv om kundene ikke ønsker det. Vi vet ikke om vi skal le eller gråte!

Cutters, som ble grunnlagt i 2015, har oppnådd rask vekst gjennom sitt alternative drop-in-konsept, og har nå passert 180 ansatte. Gründerbedriftens suksess er bygget på å drive mer effektivt gjennom å bare tilby klipping til en fast pris, samtidig som kvaliteten sikres gjennom dyktige, faglærte frisører.

– Vi kjemper for utfordrerne

– Cutters er hjertelig velkommen til oss! Vi kjemper for de innovative utfordrerne som driver Norge fremover. Nye måter å organisere kjøp og salg av tjenester på kan være krevende for etablerte bedrifter. Men er det noe Norge trenger, så er det gründerne som skaper helt nye arbeidsplasser tilpasset nye forbruksmønster og kundeatferd, sier Vibeke Hammer Madsen, administrerende direktør i Virke.

Med Cutters ombord runder Virke 21 000 medlemmer. Hovedorganisasjonen organiserer tjenestenæringene i Norge, virksomhetene som driver med formidling og salg av varer og tjenester. Virke er Norges nest største hovedorganisasjon og har hatt en formidabel vekst siden 1990-tallet.

– For Cutters er det flere gode grunner til å være med i Virke. Ikke bare kjemper de for rammebetingelsene til gründere som oss – vi vil også ha stor nytte av å kunne få advokatbistand og HR-tjenester fra Virke i stedet for å ha en egen stor stab, sier Andreas Kamøy.

Det er den tiden på året igjen. Ledergrupper og konsulenter har bestemt at det er nødvendig å reorganisere selskapet. Utforme et nytt organisasjonskart, fjerne stillinger, skape nye, finne nye mennesker til å fylle de nye rollene, definere en ny ambisjon og retning. Alt dette for å ruste organisasjonen for “den nye konkurransen der ute”, gjenerobre posisjonen, eller til og med for å møte “disruptive markedsendringer og volatile markedsprediksjoner”.

(Av: Robert D.B. Leinders-Krog, The Brand Project AS)

Dette skaper naturligvis usikkerhet og i mange tilfeller frykt blant eksisterende ansatte, mellomledere og alle andre som ikke har vært delaktig i reorganiseringen. Men, hva skjer egentlig i denne perioden?

Vel, organisasjonen din lever på sparebluss, er mindre effektiv, og vil uten tvil slite med å nå målsetninger. Det er nettopp da mange ledere vil peke på dystre markedstall for å fremme hvorfor reorganiseringen var “akkurat i tide”.

Høres dette kjent ut? Dessverre gjør det nok det. Men:

Endring er en konstant som krever kontinuerlig transformasjon. Ikke planlegg endring, jobb heller for å bli en flytende organisasjon.

Den flytende organisasjonen

Reorganisering lammer fremgang, stopper utvikling og det skaper barrierer for en positiv og motiverende kultur.

Marty Neumeier skrev om flytende merkevarer (red. anm. liquid brands) for noen år tilbake, og utformet et rammeverk der merkevarer endrer seg nærmest konstant, og der endring anses som en del av hverdagen.  Jeg mener at dette tankesettet må overføres nærmest direkte til næringslivet, og selskaper bør begynne å  jobbe etter den samme filosofien.

Med andre ord, ikke planlegg endring, bli flytende!

Yrker vil ikke forbli de samme. Kunder vil ikke ha de samme kravene. Markedet vil bevege på seg.

 Effekten som oppnås av reorganisering vil alltid være for liten og komme for sent, for sakte og vil lide under et overdrevet fokus på “i dag” versus “i morgen”.

For de fleste selskaper så er reorganisering veldig tid- og ressurskrevende, og vanligvis, så er selve implementeringen det svakeste leddet i endringsprosessen. Dette skyldes ofte at at mennesker ikke ønsker endring – de liker det ikke.  De setter gjerne opp barrierer for å unngå det. Fordi det sjeldent er tilstrekkelig med ressurser til å sikre en optimal endringsprosess, med god kommunikasjon og lite til ingen usikkerhet, er denne prosessen nesten alltid vesentlig mer tid- og ressurskrevende enn hva man planlegger for. Dermed blir man ekstremt ineffektiv. Så hvorfor gjøre det?

Flytende = å omfavne endring

En flytende organisasjon omfavner endring. Den gir de ansatte en klar visjon om hvem den er, hvilken retning den skal, og skaper en såkalt tydelig “flight-envelope” for hvordan ting skal gjøres, slik at sjansen for suksess både eksternt og internt maksimeres. Videre skaper den en kultur for endringsagenter. Det er de menneskene i en organisasjon som forventer og driver endring og utvikling, som er helt bevisste på og inneforstått med at de kanskje ikke vil ha de samme arbeidsoppgavene om to år, eller til og med etter sommerferien.

Denne måten å jobbe på krever et kompromissløst fokus på læring og videreutdanning av ansatte og ledere. Dette betyr ikke at alle dine ansatte er nødt til å delta på 50 kurs årlig, men det betyr at læring, lesing, idéutveksling, kollaborative måter å jobbe på og andre aktiviteter rettet mot utvikling må spille en vesentlig rolle i organisasjonskulturen. Det kan ikke bare være et krav som er satt av ledelsen som ingen følger opp.

Konstant endring = Ansvar

Med konstant endring kommer ansvar. Flytende organisasjoner er inspirerte organisasjoner med tillitsvekkende og inspirerende ledere som skaper arenaer for samarbeid, som delegerer til både juniorer og seniorer, og som krever like mye kvalitet av seg selv som de gjør av sine ansatte. Ledere i slike organisasjoner forstår at de etter all sannsynlighet ikke har ansvar for det samme teamet eller de samme oppgavene neste år. De forstår også at det ikke er et problem siden de er der fordi de har talent og lederegenskaper. De er selvsikre og tror sterkt på selskapets visjon, misjon og verdier, og ikke minst hvordan dette blir implementert og etterlevd.

Flytende organisasjoner krever mye av sine ledere, da de må evne å tilnærme seg endring som en konstant og etterleve dette hver dag. Å lede en slik organisasjon er absolutt vanskeligere enn å lede organisasjoner som er bygget på et fundament av rigid struktur og metodologi. Men, hvis man lykkes med den flytende organisasjonen vil det tilføre effektivitet, kunde- og markedsnærhet og man vil uten tvil evne å raskere tilpasse seg endring sammenlignet med dine ikke-flytende konkurrenter.

Å være flytende betyr ikke kaos. Det betyr fleksibilitet på alle nivåer. Og det betyr å kvitte seg med powerpoint presentasjonen som inneholder organisasjonskartet.

Key Take-Out:

En flytende organisasjon er en levende organisme som endrer seg naturlig basert på ekstern påvirkning, bevissthet rundt trender og interne behov for utvikling. Vi skriver snart 2018,  kanskje det er på høy tid å starte å bevege seg og skape denne organismen.

Fremtiden vil takke deg. Det vil også dine kunder og ansatte.

Den 22. januar går Lead Lean-konferansen av stabelen i Oslo. InnoMag og Open Innovation Lab er blant hovedsamarbeidspartnere for konferansen, der blant annet Eric Ries og Dan Toma er blant talerne.

Nordic Business Forum er blant Europas ledende event-arrangører, og den årlige business-konferansen i Helsinki regnes som en av de viktigste møteplassene for europeiske ledere og bedrifter. Nå etablerer de seg også i Norge, og arrangerer konferansen Lead Lean i Oslo.

Les også: Dan Toma: – The best time to invest in innovations is when you actually don’t need it

Med flere tunge navn på agendaen ligger alt til rette for et flott arrangement. Konferansen sparkes i gang med et innlegg fra Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth, før den sveitsiske utvikleren av Business Model Canvas, Alex Osterwalder, står for tur.

Den mest kjente av talerne er kanskje den amerikanske gründeren Eric Ries. Han har blant annet skrevet boken The Lean Startup, og er mannen bak The Lean Startup movement. The Lean Startup har blitt oversatt til over tretti språk, og prinsippene til Ries praktiseres av mennesker og selskaper over hele verden.

På talerstolen står også Arne Kristian Kolberg, CEO for Nortura, som de siste årene flere ganger har blitt kåret til en av Norges mest innovative bedrifter.

Agenda og oversikt over talere finner du her.

Nøyaktig tre år etter at innovasjonsnestoren Sjur Dagestad ga ut «Innovasjon i praksis», der han skrev sammen med over 130 medforfattere, er han klar med oppfølgeren. Også denne gang fornyer han på overaskende vis – «Innovatører i praksis» inneholder 20 norske innovasjonshistorier, og er ifølge den stolte forfatter verdens første innovasjonsfaglige bok i tegneserieformat.

InnoMag har i forbindelse med utgivelsen tatt en prat med forfatter Dagestad. Han har hatt med seg seks tegnere i arbeidet med å utforme boken – blant annet er den kjente norske tegneren Børge Lund, som er mest kjent for tegneseriestripen Lunch – med på laget.

Bokens fulle tittel er Innovatører i praksis – Norske Innovasjonshistorier, og inneholder tjue historier der vi får et innblikk i innovasjonsprosessen bak forskjellige ideer og selskaper. Dagestad planlegger allerede en tredje bok i serien, og den skal gis ut 8. desember 2020.

Vil nå dyslektikere

På spørsmål om hvorfor han har valgt å lage akkurat en tegneseriebok refererer Dagestad til en undersøkelse som viser at dyslektikere er kraftig overrepresentert blant gründere. I England har 19% av gründerne dysleksi, mens det tilsvarende tallet for USA er 35%. I befolkningen som helhet, derimot, er det bare rundt 5% som er dyslektikere. Problematiske tall for en forfatter med mål om å nå nettopp gründerne med innovasjonsbudskapet.

– Etter å ha gitt ut Innovasjon i praksis tenkte vi at “faen altså, nå har vi gitt ut den norske innovasjonsbibelen og fått masse positiv tilbakemelding, men så mister vi en stor del av den viktigste gruppa når det gjelder å gjøre det kongeriket Norge trenger, nemlig å skape arbeidsplasser.”

Løsningen ble dermed å gå over til tegneseriemediet. Såvidt forfatteren kjenner til er det den første innovasjonsfagboka i tegneserieformat noensinne. Vi i Innomag tviler ikke, den er ihvertfall den tyngste, – boka veier hele 1,9 kilo.

Overrepresentasjonen av dyslektikere blant gründere kan forklares med at dyslektikere som kommer seg gjennom skolevesenet er vant til å jobbe dobbelt så hardt for å holde lønna, tror Dagestad.

– En bok for de som ikke liker bøker

Fjorten av historiene i boka er betalt for av oppdragsgivere, mens de siste seks er plukket ut av forfatteren selv. I hver av historiene får vi et innblikk i innovasjonsprosessen bak et produkt eller en bedrift. Historiene er i tillegg knyttet opp til en av seks ulike drivere for innovasjon som listes opp innledningsvis.

– Da vi skulle dele inn boka så gjorde vi det etter at vi hadde alle historiene med. Vi trodde først at vi skulle ha en inndeling på strategi, ledelse, økonomi, internasjonalisering og så videre. Men det vi endte opp med var disse driverne for innovasjon, forteller Dagestad.

Hvilke typer kjøpere vil ha mest glede av denne boka?

– Det er mennesker som er glade i å skape – den kreative, gründeren, entreprenøren. I tillegg til at det altså er en bok for dem som ikke vanligvis liker bøker, avslutter Dagestad.

Boka kan kjøpes i de fleste bokhandler, og via Innoco sine hjemmesider, – ingen dårlig julepresang for landets mange endringsagenter.

Deloitte Fast50 ble i dag presentert for femtende gang. I Deloittes moderne høyborg i Barcode fikk deltagerne en god analyse og debatt der hovedfokus var på hva og hvem som egentlig skaper de norske industrieventyrene.

Andreas Enger, partner i Deloitte, innledet med å peke på noen av hovedkonklusjonene Deloitte har gjort seg etter å ha analysert de beste gjennom 15 år. Norge ER innovativt. Til sammen 457 selskaper har vært innom. Kun 67 av dem har blitt kjøpt opp, men dersom man ser på de 50 raskest voksende har hele 24 blitt det.

Konklusjon: Overraskende høy vekst har ikke gått på bekostning av inntjening.

– Norge har et godt innovasjonsmiljø, men vi har få industrieventyr. Kun 18 selskaper har maktet en omsetning på over en milliard norske kroner. Vi er ikke så gode på å skape unicorns, men vi er gode på skape gode teknologivirksomheter som blir viktige motorer for utenlandske lokomotiv. Vi observerer at Fast50-bedrifter hovedsakelig selges ut av landet , noe som selvsagt reduserer antall potensielle norske industrieventyr, sa han.

Osloregionen og Vestlandet trekker lasset

Visma fremstår som den over tid mest suksessfulle norske virksomheten, men også REC, Opera Software, Omega AS, Finn.no , Tandberg og Akva Group er selskaper som har vokst til å passere en milliard i omsetning.

Oversikten viser også at det er Osloregionen og Vestlandet som trekker lasset når det gjelder nyskaping.

Årets tre raskest voksende selskaper er mobiloperatøren COM4, som satser på IoT, og ENTRY AS som vokste med intet mindre enn 2890% – samt årets vinner SKAMIK AS, som har vokst innen lakselus og med utgangspunkt i Røyrvik har gjort en imponerende jobb. Den ene av gründerene, Geir Skarstad, fortalte oss etter prisen at de hele veien hadde satset på å levere innovative og energivennlige lakselusløsninger som lå langt fremme – og at hemmeligheten nok lå i at de kjente markedet og turte å satse.

Skalering er utfordringen

I den påfølgende paneldebatten stilte Henning Hansen, leder i Confirmit i tolv år, Vismas konsernsjef Øystein Moan, og de to forskerne Markus Bugge og Håkon Endresen Normann.

De to lederne, som har førstehånds erfaring med å skape vekst, påpekte begge at norske ingeniører er billige. De i Silicon Valley koster minst tre ganger så mye, utfordringen er å beholde selskapene på norske hender.

Miljøene finnes, utfordringen er å skalere – og det er symptomatisk at norske virksomheter er flinke på produktutvikling, men for lite flinke på skalering og markedsføring. Henning Hansen sier det godt:

– Norske virksomheter bruker gjerne 40% på produktutviklingen, mens amerikanske virksomheter sjelden bruker mer enn 18%. De bruker derimot ofte mer enn 40% på salg og markedsføring. I USA får du lov til å bygge størrelse på bekostning av produktutvikling.

Trenger lokomotiver

– Det er mange som er innovative, men som ikke er gode nok på operational excellence, og for å lykkes over tid må man beherske begge idrettene, hevdet Øystein Moan, den norske IKT-bransjens kanskje dyktigste leder.

– I Norge er mye av kapitalen statlig, og det er et problem at den største investoren av dem alle det norske oljefondet ikke investerer i Norge i det hele tatt. Slik er det ikke i andre land.

Det er viktig å ha norske hovedkontor. Norge trenger noen store sterke aktører som kan stå i mot og ha kraft til å overleve i kampen mot internasjonale giganter. Dette var en konklusjon som også forskerne representert ved Håkon Endresen Normann og Markus Bugge sa seg enig i – vi trenger flere lokomotiver.

– Liten tro på offentlig styrte midler

– Virkemiddelapparatet er tilrettelagt for små inkrementelle grep. Vi kunne slik jeg ser det like gjerne lagt ned Innovasjon Norge – jeg ser ikke at det kommer noe særlig ut av det. Jeg har liten tro på offentlig styrte midler, var brannfakkelen fra Moan, som også avslørte at han selv stort sett investerer sine egne penger i næringseiendom.

Det er et paradoks at Singapores statlige fond er tungt investert i Visma, mens det norske oljefondet ikke har investert her.

– Ikke glem å fakturere, smilte Moan da han ble bedt om å dele med seg et godt råd før deltagerne forsvant ut i julestria.