Innovasjon Norge har ikke fulgt med i den digitale timen. Nå skal luka tettes til de private aktørene, lover Innovasjon Norge.
Innovasjon Norge henger etter på utviklingen av digitale tjenester. Det er en av erkjennelsene Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth har gjort seg.
Nå tar hun grep for å løfte brukervennligheten opp på nivå med løsningene til private bedrifter.
Det er dette – og ikke en ekstern satsing på det digitale området – som ligger bak Innovasjon Norges innlemmelse av en nyopprettet digitaliseringsdirektør i Traaseths nye ledergruppe.
– Vi har behov for investeringer på dette området. Dette er en nysatsing for at vi skal bli mer kundevennlige til beste for kunder og brukere, sier kommunikasjonsdirektør Elisabeth Morthen i Innovasjon Norge (bildet) til 3in.no.
IT-direktør flyttes opp
Dette arbeidet vil ledes av Rodin Lie. Han har det siste 2,5 året vært IT-direktør i organisasjonen, men får nå økt innflytelse.
– Vi trenger mye bedre digitale plattformer mot kundene, for å levere bedre tjenester på en mer effektiv måte, sier Lie til 3in.no.
Han beskriver sin oppgave som å skape en heldigital front mot kundene. I denne jobben handler det også om å endre leveranseprosessene og arbeidsprosessene i organiasjonen.
Hvilke effekter det vil gi på økonomiske besparelser og bedre tjenester, vil han foreløpig ikke konkretisere.
– Anita Krohn Traaseth har uttalt at Innovasjon Norge i stor grad er en bank. Har dere mål om å bli bedre enn de beste private bankene?
– Vi ligger bak, og skal så raskt som vi klarer tette denne luka, sier Lie.
Noen ambisjon om å levere bedre tjenester enn de private har han imidlertid ikke foreløpig. Før det kan bli aktuelt må regelverket Innovasjon Norge opererer etter i større grad tilpasses den digitale tidsalderen, mener han.
Anita Krohn Traaseth har plukket ut sin nye ledergruppe, hvorav halvparten er kvinner.Fem stillinger skal lyses ut.
– Innovasjon Norge skal bli en enda mer kundeorientert organisasjon, sier administrerende direktør Anita Krohn Traaseth.De tidligere sju divisjonene blir til fire: Gründere og oppstartbedrifter, Vekstkraftige bedrifter og innovasjonsmiljøer, Merkevaren Norge, og Bærekraft Norge 2030.
– Vi skal bli enklere å forstå, mer effektive og mer fleksible, fortsetter hun.
Den nye ledergruppa blir bestående av:
• Administrerende direktør Anita Krohn Traaseth
• Viseadministrerende direktør Toril Bariusdotter Ressem (tilsatt tidlig i høst)
• Direktør for distrikt og kreditt Per Niederbach (har ledet divisjon Norge)
• Direktør for finans, virksomhetsstyring og fond Hans Martin Vikdal ( har ledet divisjon tjenester, programmer og økonomi)
• Direktør for PR og kommunikasjon Elisabeth Morthen (tilsatt tidlig i høst)
• Direktør for IKT og digitalisering Rodin Lie (internt opprykk)
De øvrige stillingene i ledergruppa lyses ut internt og eksternt før jul.
– Vi har med dette fått på plass viktige personer i det lederteamet som skal føre Innovasjon Norge videre gjennom store endringer og enda mer spennende oppgaver, sier Traaseth.
Endringene i organisasjonen blir omfattende, og kommer som et resultat av interne tilbakemeldinger fra styret og administrasjonen, eksterne evalueringer og innspill, ny regjering og nytt budsjett, og av at selskapet har fått ny toppleder og styreleder, opplyser Innovasjon Norge i pressemeldingen.
Satser på digital og bærekraft
Krohn Traaseth legger vekt på at hun er spesielt fornøyd med beslutningen om å skille bærekraftarbeidet ut i en egen divisjon.– Det viser hvor stor vekt vi legger på å skape det nye næringslivet i Norge, sier hun.
– Vi skal bidra sterkt til den omstillingen norsk næringsliv trenger, og det å legge konkret og synlig innhold i bærekraft er et av Norges viktige konkurransefortrinn i denne omstillingen.
Dette er første gang Innovasjon Norge har løftet IKT og digitalisering til øverste nivå i organisasjonen.
Alle Innovasjon Norges kontorer i Norge og utlandet skal ha lik struktur, med de fire kunderettede divisjonene representert. Den nye strukturen og lederteamet ble gjort kjent for medarbeiderne på et allmøte i dag. Videre endringer settes i verk utover i 2015.
Spotify og Mcash-investor Northzone har hentet inn 2,3 milliarder kroner. Nå går de på jakt etter den neste generasjon vinnerselskaper.
– Vi er i midten av en fundamental endring av markeder som følge av teknologi og innovasjon. Det blir tydeligere klart at tradisjonelle bank og finans, underholdnings og handelsaktører har vanskeligheter med å fornye seg selv noe som åpner opp deres store markeder for disrupsjon. Sofistikerte investorer ser nå, mer enn noen gang tidligere, mulighet til å få eksponering på disse områdene, skriver Northzone i en melding.
Denne uken landet de finansieringen av sitt sjuende fond, som totalt bragte inn 2,3 milliarder kroner (325 millioner dollar).
Selskapet oppgir at de sikter seg inn på 30-35 investeringer.
Disse leter de etter
Northzone har de siste tolv månedene investert i 21 selskaper, fra såkorn til ekspansjonsfasen. Selskapet vurderer kontinuerlig hvilke sektorer de vil gå inn i, og lister for øyeblikket opp:
• Finansteknologi,
• Mobil
• Markedsplasser
Overfor Techcrunch nevnes også Media-økosystemer og plattformer, ehandelsystemer, software as a service og gaming.
– Vi tror på at det er vitalt å bygge varige, teknologibaserte suksesser i stor skala. Derfor støtter vi selskaper fra svært tidlig alder og gjennom ekspansjonsfasene, poengterer selskapet – som kan vise til tidligere investeringer i blant annet Spotify, Trustpilot, iZettle, Sounddrop og Stepstone.
Det nye fondet vil investere både innen såkorn, tidligfase og vekstinvesteringer. Beløpet varierer fra opptil en million dollar, via 1-5 millioner dollar til 5-15 millioner dollar i de ulike fasene.
Må skalere internasjonalt
De siste årene har Northzone ekspandert til London og New York. Selskapet fastslår at internasjonal vekst og globalt perspektiv nå er et krav, noe som er en endring fra mer regionale satsinger for 20 år siden.
– Det er ikke noen overraskelse at gode teknologiselskaper stammer fra norden til tross for markedsstørrelsen. Det er definitivt en fordel for selskaper som bruker markedet som testarena og siden skalerer så fort de har funnet forretningsmodellen. På liknende vis har Berling begynt å vise skalerbare og spennende selskaper, fastslår Northzone.
Northzone mener fullfinansiering av det nye fondet på kort tid, er en milepel for markedet.
– Dette er en milepel for investeringsmiljøet i helhet, og demonstrerer at klimaet er gunstig for fond som demonstrerer sterk avkastning til sine bidragsytere, skriver Northzone i en pressemelding.
DNV GLs Bjørn Haugland høyt opp på liste over fremste tankeledere innenfor bærekraft.
GlobalCEO.com har laget en liste over verdens mest innflytelsesrike personer innen bærekraft og samfunnsansvar CSR).
På 23. plass på listen står DNV GLs Bjørn K. Haugland som det siste året har markert seg tydelig som en viktig talsperson for endringene Norge – og verden forøvrig – må gjennomgå på klimaområdet.
• Jacqueline Novogratz, sosial entreprenør og tenker, som har redefinert hvordan fattigdom kan løses globalt. Hennes selskap Acumen har hjulpet over 100 millioner mennesker så langt.
• Naomi Klein, forfatteren bak suksessboken “No logo” og en kjent kritiker av hvordan bedrifter har fått økt innflytelse over samfunnsordenen.
• Roger James Hamilton, kjent futurist og sosial entreprenør.
• Rosabeth Moss Kanter er Harvardprofessor som fokuserer på innovasjon og endringsledelse, og flere ganger vært kåret blant verdens 50 mest innflytelsesrike forretningsguruer.
Jørgen Randers har oppfordret verden til å ta riktige valg siden 1972. Men dystre spådommer om fremtiden har ikke fungert. Nå tror han kunsten er å finne bærekraftige løsninger som er attraktive på kort sikt.
(Denne artikkelen er er en del av en temaseksjon 3in.no presenterer på vegne av DNV GL. Artikkelen er hentet fra boken NEXT der 32 tankeledere og praktikere snakker om hva en sikker og bærekraftig fremtid betyr for dem. Men å forutse fremtiden vi ønsker oss – og den fremtiden vi vil unngå – er kun det første steget. Og som Jørgen Randers forklarer i dette intervjuet, hvis vi skal overkomme stillstand, må vi identifisere “løsninger som er attraktive på kort sikt, og har positiv effekt på lang sikt.)
– Jeg tror det viktigste poenget i alt arbeid for en bærekraftig utvikling er å forstå hvem som er den egentlige fienden, sier Jørgen Randers, professor i klimastrategi ved Handelshøyskolen BI.
Randers er også medforfatter av The Limits to Growth, en banebrytende studie fra 1972 av vår planets fremtid. Ifølge ham er den egentlige fienden menneskelig kortsiktighet.
– Det er grunnen til at de fleste i dag ikke er villige til å gjøre et offer for at barna eller barnebarna deres skal få en usikker fordel 30 til 60 år frem i tid. Det forklarer passiviteten i Stortinget, i markedet og på individnivå.
Gnisten som aldri tok fyr
Etter å ha jobbet for en bærekraftig utvikling i 40 år nekter Randers å pynte på situasjonen. På begynnelsen av 1970-tallet, som ung fysikkstudent ved Massachusetts Institute for Technology (MIT), ble han med i et prosjekt som analyserte konsekvensene av eksponensiell vekst på vår planet.
Resultatet ble The Limits to Growth, en rapport som satte fart i den pågående globale debatten om bærekraft. Men til tross for at det ble en av verdens bestselgende bøker, tok det aldri helt av. Blant mange avisanmeldelser, var det kun én som så ut til å gripe fatt i det essensielle spørsmålet: “Hvis vi hadde hatt 30 dager på å redde verden, ville vi handlet før den 29. dagen?”
– Da vi først startet denne prosessen trodde jeg at det å poengtere problemet med mangel på bærekraftig utvikling, skulle få frem en bestemt reaksjon fra folk. At de skulle takke oss for å gjøre dem oppmerksomme, og spørre hva som kunne gjøres, husker Randers.
Men det viste seg at det å fremheve problemet ikke hjalp i det hele tatt.
“Den egentlige fienden er menneskelig kortsiktighet. Det er grunnen til at de fleste i dag ikke er villige til å gjøre et offer.”
De neste 40 år
Siden den gang har Randers jobbet utrettelig på tvers av akademia, samfunnet og næringslivet for å fortsette og spre budskapet. Men som 66-åring ble han lei av å bekymre seg for hva fremtiden ville bringe. Han ønsket derfor å lage en ny global prognose som kunne sammenfalle med 40 års jubileet av The Limits To Growth. Hans nye bok “2052 – A Global Forecast for the Next Forty Years” ble publisert i 2012, og var mer et resultat av nysgjerrighet, enn selve markeringen.
– Jeg skrev 2052 fordi jeg ville se hvilken fremtidig menneskeheten kom til å få, siden vi tydeligvis ikke er villige til å ta de nødvendige beslutningene, sier Randers, og legger til:
– Kort fortalt ser jeg en verden som i hovedsak er mer stillestående og mindre bærekraftig i 2052 enn den var i 2012. Det er en fremtid hvor verdensøkonomien og befolkningen vil vokse mye langsommere enn de fleste tror. Det vil imidlertid være nok vekst – særlig i de fremvoksende økonomiene. Dette vil sikre en viss ekspansjon i økonomien, men også en betydelig økning i utslipp av klimagasser.
Som et resultat av dette tror Randers at vi kommer til å stå overfor en klimakrise innen de neste 40 år. Men i stedet for en plutselig katastrofe, tror han krisen vil komme snikende over tid.
– Vi kommer ikke til å ha en ressurskrise, men en ulikhet i fordeling som vil fortsette å øke. Været vil gradvis forverre seg, og vi vil også oftere oppleve ødeleggende stormer og tørke. Befolkningen vil nå toppen, og avta etter 2052. Når det kommer til klima, vil vi ligge på to grader celsius, men det går raskt oppover.
Gode løsninger koster
Randers kan anses som en pessimist. Men heller enn å dvele over skremselspropaganda og dommedagsprofetier, har han alltid vært mest interessert i å diskutere løsninger.
Han foreslår blant annet ettbarns-familier for å bremse befolkningsveksten, forbud mot olje, kull og gass – først i den rike delen av verden, senere den fattige. Og omdirigering av all bistand for å øke kapasiteten av fornybar energi i den tredje verden, som noen effektive handlinger.
Men det er sjelden så enkelt. Randers påpeker at beslutninger i dag er basert på kostnadsminimalisering. Og nettopp her ligger kjernen i problemet.
– Det er veldig vanskelig å finne løsninger som betyr noe, og der fordelene kommer før kostnadene, sier han, og legger til:
– Kunsten er å finne løsninger som er attraktive på kort sikt, og som også har en positiv effekt på lang sikt. Et godt eksempel på det er elbiler; de reduserer støynivå og luftforurensing på kort sikt, og reduserer samtidig utslippene på lang sikt.
En ekstrem løsning: Ta en ferie
Og med en slik formel i tankene, jobber Randers hardt med å finne alternative løsninger.
– Jeg har to forslag. Det ene er obligatorisk ferie i den rike delen av verden, og det tror jeg man vil få gjennomslag for. Folk er kortsiktige nok til at de vil ønske økt ferie, så lenge inntekten holder seg konstant. På den måten kan man gradvis få ned produksjonsvekstraten i samfunnet, ved å øke antall feriedager per år. Det vil igjen redusere vårt forbruk av fornybare naturressurser.
Randers tror mer fritid vil gjøre at folk fokuserer på familieaktiviteter og frivillig arbeid, noe som igjen vil øke folks velvære.
– Mitt andre forslag er at vi må begynne å måle. Spør folk om deres velvære har, og vil fortsette å øke fem år frem i tid. Deretter må vi etablere et nytt sosialt mål om å øke brøkdelen av de som svarer “ja”.
Erfaringer har imidlertid gjort Randers i tvil om verden med tid vil ta hans råd i betraktning. Men hans umettelige appetitt for å finne løsninger, har gjort at han allerede er igang med å motbevise sin egen spådom.
(Denne artikkelen er er en del av en temaseksjon 3in.no presenterer på vegne av DNV GL. Artikkelen er hentet fra boken Next der 32 tankeledere og praktikere snakker om hva en sikker og bærekraftig fremtid betyr for dem. Men å forutse fremtiden vi ønsker oss – og den fremtiden vi vil unngå – er kun det første steget. Og som Jørgen Randers forklarer i dette intervjuet, hvis vi skal overkomme stillstand, må vi identifisere “løsninger som er attraktive på kort sikt, og har positiv effekt på lang sikt.)
Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth er lei av at negative oppslag der oppstartsbedrifter som Bsafe og Salt kalles for tapere.
Sist uke fikk Bipper-gründer Silje Vallestad forsiden i Finansavisen etter mislykket lansering av sin nyeste versjon av Bsafe. Årsak: Nesten ingen vil betale for appen, begrunner styreformann Svein Johnsen overfor avisen.
Noen uker tidligere ble Nordlandselskapet Salt kåret til Årets Gründerkvinne 2014. Finansavisen valgte imidlertid vinklingen “Kåret taperen til vinneren”. Årsak: Resultatet stupte 92 prosent året før premieringen.
Denne typen vinklinger i norsk presse får Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth til å reagere.
– Hvorfor kaller vi oppstartsbedrifter for tapere. Entreprenørskap handler om trening. Det er garantert at du vil feile, sier Traaseth.
Hun mener det er evnen til å overleve og å lære som teller. For å få frem de neste vinnerne må Norge tørre å investere i mennesker.
– Innovasjon handler om disrupsjon og ødeleggelse. Det er veldig hardt arbeid og masse risiko, sier Traaseth – til de fremmøte hos Oslo Medtech sist uke.
– Den norske feilraten for oppstartselskaper er ikke veldig forskjellig fra hva vi ser i Silicon Valley. Om lag 75 prosent feiler, et tall som er høyere for menn enn for kvinner, skriver Dyrnes – og peker på at Norge har en av de høyeste etableringsratene i Europa.
Årlig etableres det nesten like mange nye selskaper som det fødes babyer.
Hennes poeng er at Vallestad er en god rollemodell for norske gründere. Hun har delt erfaring, kunnskap og nettverk, og har tatt steget til verden mest konkurranseutsatte oppstartsmiljø i Silicon Valley.
– Dette er den store forskjellen mellom Silicon Valley-kulturen som fremmer innovasjon og den norske. I Silicon valley er feil et middel for læring, i Norge er feil… ganske enkelt feil, ydmykelse, tap, skriver Dyrnes.
– Vallestad har opparbeidet seg veldig verdifull kunnskap. Ikke slutt å se på henne som rollemodell,” ber Dyrnes.
Traaseth: – Norge har unike muligheter
Anita Krohn Traaseth har tidligere flere ganger vært kritisk til at Norge godtar å bli kalt en sinke på innovasjon. En beskrivelse som er hentet fra internasjonale sammenligninger som ikke tar høyde for at Norge har en helt annen næringsstruktur enn andre land.
Derfor har hun satt i gang et arbeid med å lage en egen norsk indikator, etter modell fra britiske Nesta.
Nå er hun opptatt av at denne kulturen strekker seg helt ned på individnivå.
– Vi må endre myten om at vi er trege. I stedet må vi lære av kompetansen svenskene har, sier Traaseth – og eksemplifiserer forskjellen på en introvert norsk ingeniør og en utadvent svenske med brystkassa i været.
Når de som lykkes rakkes ned på – med unntakt av på idrettsbanen – blir det vanskelig å skape kultur for nyskaping.
– Vi har et sosialt velferdsystem som gjør at du aldri ender på gata. Hvorfor tar vi ikke flere sjanser. Vi bor i et land hvor vi virkelig kan ta sjanser, fremhever Traaseth.
Beskrivelse: Polarfisk AS vil produsere eksklusiv og kostbar sort kaviar (russisk caviar). Det blir Norges første oppdrettsanlegg for russisk-, sibirsk-, og sterlett størfisk. Anlegget skal dekke hele verdikjeden fra klekking av øyerogn til ferdig foredlede eksklusive produkter av caviar og størkjøtt.
Hvordan vil Polarfisk endre matvanene til folk?
Russisk kaviar er et luksusprodukt som er kjent hos aktuelle kunder over hele verden. Polarfisk skal sikre salg gjennom allerede etablerte salgskanaler parallelt med å oppsøke aktuelle fristilte kunder som handler fritt i markedet.
Selskapet skal presentere sin kaviar merket med sporbarhet og den best kvalitetssikrede standard som er innført for matvarer og som sikrer mattrygghet. Kundene skal vite at de kjøper kaviar og størprodukter fra et landbasert anlegg, etablert i et arktisk rent miljø med bærekraftig produksjon.
Produktene skal markedsføres mot utvalgte markedssegmenter, men med spesiell fokus mot luksusmarkedet internasjonalt. Ekte kaviar (russisk caviar) av rogn fra disse størartene er høyt priset i store deler av verden. Kjøttproduktene er også godt betalt og av svært god kvalitet med stort bruksområde.
Hva er den største hendelsen det siste året for ditt oppstartsselskap?
Den største hendelsen dette året er at jeg ved selskapet Polarfisk AS fikk utstedt Norges første oppdrettskonsesjon for Russisk-, Sibirsk- og Sterlett størfisk. Konsesjonen ble utstedt av Nordland Fylkeskommune og er basert på dispensasjon gitt fra Fiskeridirektoratet med støtte fra alle sektoretater. Konsesjonsvolumet er stort og produksjonen skal foregå i et lukket landbasert anlegg i Meløy kommune i Nordland.
Finnes det teknologi for denne type produksjon?
Selskapet skal benytte den mest sikre, moderne og miljøvennlige resirkuleringsteknologien (RAS – Recirculating Aquaculture Systems), som kan fremskaffes.
Resirkuleringsteknologi regnes som fremtidas grønne teknologi i landbasert akvakultur. Gjenbruk av vann er viktig for i større grad kunne drive en mer miljøvennlig produksjon. Resirkuleringsanlegg for akvakultur benytter kjent og vel utprøvd teknologi der vannet går i en sløyfe, renses og gjenbrukes i systemet. Den største fordelen med resirkulering er at det gir muligheten til å opprettholde en stabil og optimal vannkvalitet, samtidig som et resirkuleringsanlegg medfører bedre vern mot smittekilder og eliminerer rømming. Dette gir grunnlag for et forbedret og forutsigbart oppdrett for alle arter, både i ferskvann og saltvann.
Hvem har vært din viktigste støttespiller for at du har kommet dit du er nå? (og hvorfor?)
Det er uten tvil Fiskeridirektoratet, planteknisk avdeling og de politiske myndigheter i Meløy kommune, familie og venner. Utallige timer med arbeid og min urokkelige tro på at jeg ville nå målet har selvfølgelig vært avgjørende i dette prosjektet. I tillegg deltok jeg i grùnder prosjektet Start Opp Salten som ble avsluttet i mai i år. Der vant jeg førsteprisen med mitt prosjekt og det ga meg en stor oppmuntring.
Jeg har også fått tilbud om høyt kvalifisert bistand med spisskompetanse på størfiskoppdrett. Det er fagpersoner på bygging, oppstart og drift, også med oppfølging og optimalisering av driften i selskapet. Dette er personer både fra inn og utland.
Folk som kjenner meg og prosjektet har gitt meg god støtte. Det er selvfølgelig en stor drivkraft at prosjektet kan bli en god og svært lønnsom investering på sikt. Området der anlegget skal etableres kan få mange nye og interessante arbeidsplasser. Bedriften vil kunne bidra med ny og kunnskapsrik utvikling av bærekraftig landbasert matfiskoppdrett i Norge.
Hva har vært den største hindringen hittil?
Største hinder og utfordring i prosjektet så langt har vært kostnader og det tidsløp som konsesjonsprosessen har tatt. Det har gått med over 4 år med intensivt arbeid for å få på plass konsesjonsdokumentene med tillatelse til oppstart og drift av disse nye størartene i Norge. Myndighetene har krevd tunge utredninger fra flere fagmiljø før det ble gitt klarering for tillatelse for etablering med konsesjon for oppdrett av størfisk. Størfisken regnes som en fremmed art i Norge. Det krevdes derfor ekstra mye og godt vurderingsgrunnlag for å få tildelt denne tillatelsen.
Hva ønsker ditt oppstartselskap seg fremover?
Polarfisk AS ønsker seg langsiktige, små og større investorer. Selskapet ønsker inn de som ser det spennende i å bidra til å utvikle et nytt og fremtidsrettet og miljøriktig konsept for landbasert fiskeoppdrett. Ta kontakt du som ønsker å kjøpe aksjer og vil at Polarfisk AS skal få muligheten til å utvikle seg til en lønnsom bedrift. Selskapet mål er å bli en solid vekstbedrift som kan gi god avkastning på kapital som investeres.
– Vi leverer poteter som er finere og har mer smak enn de franske, sier potetpakker Dag Fredrik Eftedal. Han har gjort forretning av de små potetene ingen tidligere ville ha.
På fredagens tradisjonelle julebord som Grunderforeningen arrangerte for 9. gang, i år på Guttas på tur nye og innovative restaurantsatsning Vaaghals i PwC bygget ble årets grunderspire kåret.
I år var det Svane potetpakkeri som stakk av med prisen og en engasjert og glad Dag Fredrik Eftedal fortalte deltagerne om en klassisk grunderreise som startet med å se på de små potetene som normalt ble kassert med nye øyne.
– Vi er svært stolte over å vinne denne prisen, som viser at vi tenker riktig. Det er spesielt morsomt å få prisen på en av de innovative restaurantene som har tatt sjansen på å satse på våre polerte poteter, sier Eftedal.
Han takker en solid porsjon humør, entusiasme og ukuelig tro på egne evner for suksessen.
– Vi sorterer små poteter og leverer poteter som er enda finere enn de franske og i tillegg har de mer smak. Vi er helt i startfasen og kommer til å bygge potet på potet. I første omgang er målet å selge 160 tonn med potet til restaurantmarkedet.
Tror de vil nå målene
Grunderforeningens styreleder Jørund Rytman mener Eftedal er på god vei til å lykkes.
– Prisen «Årets Gründerspire» deles ut til en person eller en bedrift som vi har tro på at skal klare å nå målene sine. Eftedal er allerede på god vei, sier Jørund Rytman.
Svane potetpakkeri ble åpnet for kun fire måneder siden. Eftedal driver Svane potetpakkeri sammen med kollega Amund Sandholt. Potetpakkeriet ble åpnet for fire måneder siden.
(PÅ BILDET: Gründerforeningens nestleder Jostein Skare, bonde Dag Fredrik Eftedal og styreleder Jørund Rytman.)
Innovasjon Norge har pusset opp verktøyene sine. – Det vil gi oss mer politisk gjennomslag og mer innovasjon i Norge, tror analyseteamet i Innovasjon Norge.
Innovasjon Norge fungerer. Det viser rapportene som SSB og andre utredningsinstitutter har kommet med de siste årene. Men spør du hvorfor Innovasjon Norge fungerer – eller om det kunne ha fungert enda bedre, har svarene vært færre.
Det skal det bli en endring på nå, lover analyseteamet i Innovasjon Norge. Framover vil de ha full oversikt i sanntid over bedriftene som får kompetanse og kapital.
Mona Skaret, leder det interne indikatorarbeidet i Innovasjon Norge. Foto: Johnny Syversen.
– Vi har hele tiden fått resultater i etterkant på hvor god effekt Innovasjon Norge har på vekst og verdiskaping i bedriftene, men ikke hatt samme mulighet som nå til å gå tilbake å se på hvilke faktorer som til sammen har gjort at bedriftene lykkes, sier Mona Skaret, som leder det interne indikatorarbeidet.
Hun viser til at SSB årlig bedømmer Innovasjon Norges arbeid. (se tekstboks) Den viser at:
• Gründerne som mottok støtte har oppnådd 21 prosentpoeng høyere omsetningsvekst per år enn de som befinner seg i kontrollgruppen.
• Antall ansatte i de etablerte bedriftene som fikk støtte, har vokst 11 prosentpoeng mer per år enn kontrollgruppen.
Dette er tall vi er svært fornøyd med, særlig tatt i betraktning at Innovasjon Norge ikke skal gå inn med penger hvis bedriften selv klarer å skaffe seg nødvendig kompetanse og kapital til nyskaping og vekst, fastslår analyseteamet – som i tillegg til Mona Skaret består av blant annet Per Koch og Per Aslak Hungnes.
De påpeker at de aller fleste nyetableringer og forbedringsprosesser gjennomføres av næringslivet selv, helt uten statlig bistand.
Gir mer frie midler
Det betyr ikke at alle bevilgninger og støtteordninger er like effektive. Fremover lover analysefolkene i Innovasjon Norge og Statistisk Sentralbyrå å finne ut av hvilke ordninger som faktisk hjelper for ulike typer kunder og sektorer.
Målet deres er å levere så god statistikk at det vil påvirke de politiske prioriteringene.
Og de er ikke mer beskjedne enn at de allerede nå – før den nye statistikken er helt på plass – mener de er i ferd med å lykkes med dette.
I statsbudsjettet for 2015 har regjeringen økt bevilgningene nettopp til de ordningene SSB sier har god effekt for overlevelse og økonomisk vekst hos gründere og bedrifter. For en regjering som vil gjøre mer av det som virker, er slike effekttall gull verdt, mener analysefolkene.
I tillegg er mindre av pengene i årets budsjett dedikert til spesifikke sektorer.
– Vi har sagt i mange år at det er for lite penger i hovedmuskelen – landsdekkende midler hvor de aller beste prosjektene konkurrerer om midlene. Det er for mange gode prosjekter i sentrale strøk som ikke får penger. Nå begynner vi å få uttelling for det, sier Mona Skaret.
I 2015 er det en økning i de landsdekkende midlene til nyetableringer og miljøteknologiprosjekter. Samtidig ser vi noe reduksjon i øremerkede midler til marin, maritim og reiseliv.
– Ikke så dårlig i distriktene
Analyseteamet avfeier dessuten påstanden om at det bare er å være kvinne og flytte til distriktene for å få støtte.
– Forskjellen i omsetningsvekst mellom pengene som bevilges i sentrale strøk og i distriktene er faktisk ikke så stor, sier Skaret.
Og peker på tall som bygger oppunder dette:
• 8 prosent høyere omsetningsvekst per år hos bedrifter som får støtte hos Innovasjon Norge, sammenlignet med i kontrollgruppen.
• 5 prosent høyere omsetningsvekst per år hos bedrifter som får distriktsrettede midler fra Innovasjon Norge, sammenlignet med bedrifter i kontrollgruppen.
Denne ekstrainnsatsen i distriktene har altså god effekt på vekst, nyskaping og sysselsetting i distriktene, sier Pål Aslak Hungnes – og viser til at dette er én av oppgavene politikerne har gitt Innovasjon Norge.
Mini-innovasjon like viktig som giga-innovasjon
Innovasjon Norge legger stor vekt på å få frem mer innovasjon på et internasjonalt nivå. Men Per Koch viser til at mindre radikal innovasjon kan også være av stor betydning for sysselsetting, konkurransekraft og økonomisk vekst. Slik innovasjon kan også være med på å styrke næringsklyngenes overlevelse og dermed også legge grunnlaget for mer radikal innovasjon senere, sier Koch.
– Vi vet at over 90 prosent av grunderne enten går konkurs eller må endre dramatisk på forretningsideen sin underveis. Det som kjennetegner de som lykkes er ikke hvor original forretningsideen og teknologien var, men om de klarte å svare på et behov i markedet. At de ikke gikk tom for penger på veien og at de hadde et riktig team er også helt avgjørende for suksess. Derfor kan innovasjon på nasjonalt nivå være helt avgjørende for å ha lønnsomme og konkurransedyktige bedrifter i hele landet, påpeker Koch.
Men dette hindrer ikke Innovasjon Norge fra å avlaste risiko for gründere med mer hårete mål og nye revolusjonerende løsninger. Uansett hvor original ideen eller teknologien bak er, er nøkkelen å raskt få testet ideen på kunde og tilpasse underveis –såkalt lean startup, mener de.
Han og de andre analysefolkene advarer samtidig mot styre blindt på effekttallene. Det vil fortsatt ta tid før vi kan trekke gode konklusjoner, selv om grunnlagsdataene nå blir tilgjengelig i sanntid.
– Ikke bare er innovasjon et svar på endring. Innovasjon er også samfunnsendrende i seg selv. Det kan for eksempel ta flere år før vi ser effektene av det Innovasjon Norge gjør, og på det tidspunktet vi måler effektene har virkeligheten allerede forandret seg: Markedet vil ha endret seg, vi ser nye teknologier, og politikken kan ha endret seg. Man måler med andre ord effekten av en virkelighet som ikke lenger eksisterer, sier Koch.
Og peker på et konkret eksempel:
– Nå har vi eksempelvis en nedgang i oljeinvesteringene, og da er det ikke gitt at vi bare kan bruke de samme grepene som under finanskrisen i 2009, sier Koch.
Faktaboks: Slik måles effekten av Innovasjon Norge
Det norske samfunnet måler effekten av Innovasjon Norge på minst tre måter:
– SSB henter ut data fra Innovasjon Norge og lager en årlig analyse om effekten av Innovasjon Norges innsats basert på regnskapstall hos gründere, bedrifter og næringsmiljøer som mottar finansiering eller rådgivning fra selskapet. – Eksterne fagmiljøer gjennomfører årlige service og kundeeffektundersøkelser, der de bl.a. spør kundene om tjenesten de fikk var avgjørende for å gjennomføre innovasjonsprosjektet og hvilke resulterer de forventer, økonomisk og konkurransemessig, samt i form av bidrag til innovasjon, kompetanse og samarbeid. – Innovasjon Norges interne systemer og verktøy gir organisasjonen bedre anledning enn før til å se på resultatutviklingen i nær sanntid og bruke dette til styring internt.
I tillegg slapp SSB en fjerde undersøkelse i vår hvor de kartla hvordan særnorske næringstrukturer og ulikt datagrunnlag påvirker internasjonale sammenligning av innovasjon. Innovasjon Norge-sjef Anita Krohn Traaseth har signalisert at hun vil se på muligheten av å utarbeide en norsk innovasjonsmåling som tar høyde for disse forskjellene, slik blant annet britiske Nesta har gjort.
Faktaboks Tre mål for Innovasjon Norge Innovasjon Norge skal nå hovedmålet om bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling i hele landet, og utløse regionenes næringsmessige muligheter gjennom tre delmål:
– Flere gode gründere – Flere vekstkraftige bedrifter – Flere innovative næringsmiljøer
Det nye Mål- og resultatsyringssystemet fra 2013 erstatter det gamle som i for stor grad var tuftet på målene til de fire virksomhetene som ble fusjonert sammen i 2003. Den gangen var finansierings-, kompetanse og nettverkstjenester for hele landet lagt under Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND), eksportrådgivning under Norges Eksportråd, markedsføring av Norge som turistmål under Norges Turistråd og oppfinnerstøtte under Statens veiledningskontor for oppfinnere (SVO).
For å oppnå dette har Innovasjon Norge ryddet opp i gamle databaser og hyret inn Statistisk Sentralbyra til å gjennomføre årlige analyser av effekter for bedrifter og grundere.
Eplegründer Anne Dubrau er en del av en ny bølge entreprenører som hjelper mennesker som ellers faller utenfor. Neste år utvider hun virksomheten til flere byer i Norge. 3in.no har snakket med henne om hvordan det offentlige Norge hindrer de nye entreprenørene å blomstre frem.
En ny bølge entreprenører hjelper mennesker som ellers faller utenfor. 3in.no har denne høsten skrevet en serie saker om teamet. En av de som har ledet an i utviklingen av kommersielle sosiale entreprenører, er Epleslang-gründer Anne Dubrau. Ideen til hennes bedrift oppstod under en idémyldring på gründerskolen i Boston.
For to år siden satte hun og hennes åtte medgründere ideen ut i live.
– Noen tok opp at vi burde ansette en gruppe mennesker vi kunne gjøre en forskjell for, mens andre pekte på at vi burde utnytte ressurser og råvarer i byen. Vi var alle enige om at hageepler kunne vær et godt utgangspunkt å lage noe av.
Dubrau og resten av gjengen satte inn annonse i en lokalavis med forespørsel om folk i nærmiljøet ønsket å få ryddet epletrærne sine helt gratis, mot at de ga bort eplene som ble plukket.
Annonsen ga enorm respons, og driften kom i gang raskt etterpå.
Forsøkte å samarbeide med NAV
Dubrau påpeker at hun var opptatt av å ansette en gruppe mennesker hun kunne gjøre en forskjell for.
Hvorfor var det viktig for deg?
– Fordi det er viktig å tenke ressursbasert. Det er vanskelig for folk med funksjonshemninger å komme inn på arbeidsmarkedet. Mange sitter hjemme og venter på jobb, og ønsker gjerne å gjøre oppgaver som vi i Epleslang kan tilby. Vi syns derfor det virket som en god idé.
Hun kontaktet flere NAV-kontorer, men ble møtt med skepsis. Argumentene mot var blant annet at hun kunne utnytte sin posisjon, og at bedriften ikke var en helårsbedrift.
– De kunne overhodet ikke skjønne hva sosialt entreprenørskap var, og hvorfor jeg ønsket å sysselsette mennesker med spesielle behov.
– Nå samarbeider vi med vekstbedrifter, som er ute etter arbeidsoppdrag hele tiden. De er dels finansiert av staten, og dels finansiert av egne midler.
Har hatt stor suksess
Til tross for samarbeidsproblemene har Epleslang hatt stor suksess siden oppstarten i 2012. Eplemosten selges på steder som hotellet The Thief, Kafe Liebling på Grünerløkka og Mathallen på Vulkan. Drikken er også å finne i enkelte dagligevarebutikker.
Produksjon foregår nå i Romerike og Akershus i tillegg til Oslo, og neste år planlegger bedriften å utvide til Stavanger, Bergen og Trondheim også.
I 2013 ble Epleslang kåret til ”Årets Sosiale Entreprenør”, og vant i forbindelse med det 500 000 kroner. Bedriften er fortsatt avhengig av investorer for å skalere ytterligere.
Har dere søkt om støtte fra Innovasjon Norge?
– Ja, men vi fikk ikke fordi vi ikke var nok skalerbare. Vi kan jo være skalerbare! Og norsk matproduksjon er jo i vinden.
Hva tror du grunnen er til at sosiale entreprenører sjelden får støtte fra Innovasjon Norge?
– De er ikke helt modne på det, kanskje? Retningslinjene deres går jo ut på at man skal lage store innovasjoner som skal erstatte oljen, men det kan være lurt å tenke litt annerledes på hvordan vi bruker ressursene vi allerede har tilgjengelig.
Må endre tankesettet på flere nivåer
Dubrau mener at det ikke bare er NAV som er problemet når det gjelder å skalere. Hun mener samfunnet må tenke fornybarhet fra A til Å på flere nivåer.
– Jeg skylder ikke bare på NAV, men på politikken og den manglende innovasjonstanken.
– Hvis jeg produserer billige t-skjorter i Bangladesh, og ødelegger vannet deres og benytter meg av barnearbeid, selger t-skjortene rimelig og deretter gir penger til frivillighet for å bygge skoler og rense vannet deres igjen… altså er det ikke bedre å tenke bærekraftig fra begynnelsen av?
– Folk er villige til å betale ti kroner mer for bærekraftige produkter.
Gründeren peker også på at kommunens innkjøpsregler gjør at eplemosten kun kan bli omsatt innenfor private bedrifter og spisesteder.
– Kommunene har strenge budsjetter, og må kjøpe rimelige produkter så vi får ikke solgt eplemosten vår der. Jeg skulle ønske man tenkte litt mer helhetlig på ting: Vi får en gruppe som gjerne vil jobbe i arbeid, men vi er også avhengig av å få omsatt det vi produserer.
Når endringsagent og seriegrunder Erik Haugane gir opp offentlig sendrektighet er det fare på ferde. Har det å være “offentlig endringstopp” blitt Norges største Uriaspost, spør Truls Berg.
Truls Berg er norsk seriegründer og styreleder i 3in.no.
For alle som har hørt Erik Hauganes engasjement og entusiasme for innovasjon og nyskaping er det et alvorlig tankekors at statens egne hjelpemiddelsentraler ikke klarer å følge med på den endringstakten som i dag kreves.
Fredag ble kjent at den tidligere grunderen og konsernsjefen i oljeselskapet Det norske slutter som leder av SIVA etter kun halvannet år i sjefstolen. SIVA er statens verktøy for drift av næringshager og inkubatorklynger og skal i utgangspunktet legge til rette for nettopp endringsagenter, innovatører og nyskapere.
Haugane selv forteller til 3in.no at han har opplevd at det å gjøre tingene rett har høyere prioritet enn å gjøre de riktige tingene. Overfor E24 peker han på problemet med at en rekke medarbeidere ikke følger opp fordi de ikke skjønner hva de skal gjøre, og han kunne sikkert også lagt til at mange av de som skjønner hva de skal gjøre ikke egentlig har så lyst til å gjøre det.
Beskrivelsen gir assosiasjoner til brannfakkelen avdelingsdirektør Eivind Tesaker i Kulturdepartementet slapp ut i offentligheten i 2012:
“På min arbeidsplass er rapportering stadig viktigere. Rapportering internt og til andre departementer, til tilsyn og til internasjonale organisasjoner. Vi lager rapporter om virksomhetsplaner, aktivitetskalendre, risikoanalyser og rapporterer løpende til blant annet Riksrevisjonen. Rapporteringen skal dokumentere hva vi har gjort og ikke har gjort, slik at de ulike kontrollinstanser kan legge dataene inn i sine program som grunnlag for videre rapportering og senere kontroller,” skrev Tesaker i Aftenposten.
Når statlige organisasjoner som Siva og Innovasjon Norge nå skal gjennom omfattende endringsprosesser, blir utfordringene neppe mindre. Endring er ofte vondt og innebærer nye måter og nye ansvarsområder og det er jo ikke alle som ser seg tjent med det.
Vil Traaseth lykkes?
På SIVA’s egen konferanse i Trondheim i mai pekte Keith Silverang, den amerikanske sjefen for finske Technopolis, som nå har overtatt IT Fornebu, at dagens offentlige innovasjonssystem er tungrodd, ineffektivt og preget av offentlige saksbehandlere som primært fokuserer på å sloss for status quo og sine egne jobber.
Hans erfaring var basert på det finske systemet, men det var åpenbart at mange av de 300 deltagerne i rommet kjente seg igjen. Ikke minst da han pekte på manglende måling og oppfølging av kritiske suksesskriterier og behovet for å bruke mesteparten av tiden på å skrive søknader.
Det er et naturlig spørsmål å stille i kjølvannet av Erik Hauganes avgang om jobben med å sloss gjennom endringer i et tungrodd og ineffektivt statlig støtteapparat har blitt noen av Norges største Uriasposter.
Vi ser det ikke bare i SIVA, men også i NAV der Joackim Lystad møter massiv motstand i hans forsøk på å gjøre noe med en IT-kultur som åpenbart har gått fullstendig på grunn. I Innovasjon Norge har Anita Krohn Traaseth nylig grepet roret og også hun møter nok en virkelighet der det finnes både endringsagenter og forkjempere for status quo.
Det kryr av ferske Medtech-selskaper. Nå er de avhengig av å finne investorer for ikke å forsvinne i dødens dal, advarer Oslo Medtech-sjef Kathrine Myhre.
Siden oppstarten for fem år siden har klyngen Oslo Medtech vokst fra 30 til 185 selskaper. Torsdag vil 29 av dem presentere seg for investorer under Health care conference 2014.
Av disse er 20 jakter 20 selskaper opp mot 450 millioner kroner i investeringer fra forretningsengler og venturekapital.
Kathrine Myhre i Oslo Medtech. FOTO: Oslo Medtech
Kathrine Myhre har vært sentral i å bygge opp Oslo Medtech siden starten. Hun mener Medtech-næringen kan være et av svarene på hva Norge kan lykkes med etter oljen, men frykter at mangel på privat kapital kan henvise for mange av disse selskapene inn i “dødens dal”.
– Vi vet at investorer som gjør penger ett sted, er mer tilbøyelig til å putte mer penger inn i samme bransje, sier Myhre.
Trenger investorer nå
Så langt har ikke den norske Medtech-næringen kommet. Derfor håper hun at investorer med bakgrunn fra andre områder som IT kjenner sin besøkelsestid.
– Vi vet at helse er noe som angår oss alle, og at det er et stort globalt marked for helse-teknologi. Produktene vi snakker om løser store medisinske behov, samtidig som de bidrar til å løse utfordringene bedre og til lavere kostnad. Ved bruk av teknologi kan vi for eksempel sørge for at mor og far har det godt når de blir eldre og at de kan bo lenger hjemme, sier Myhre.
Hun viser til eksempler der eldre faller og kan bli liggende i dagevis eller går ut om natten og ikke finner tilbake igjen.
– Vi håper flere blir interessert i denne sektoren, fordi det angår oss alle, sier Myhre.
Noe helt annet enn legemidler
Hun vektlegger dessuten at medisinsk teknologi er et helt annet investeringscase enn legemidler.
– Medisinsk teknologi kan utvikles på 2 -3 år og koste 10-20 millioner kroner, og det er masse IT i dette, sier Myhre.
Svært mange av bedriftene i Oslo Medtech handler nemlig like mye om digitale og mobilbaserte helseløsninger (e-helse og m-helse) og velferdsteknologi som gjør det enklere å håndtere egen helse selv,og bo lenger hjemme.
Dermed er det et tydelig skille mot den tradisjonelle legemiddelindustrien der det er lange og dyre investeringsløp.
Offentlig sektor har behov for systemendringer, ikke innovative tiltak og metoder. Et Silicon Valley for offentlig innovasjon kan være en start på veien mot et byråkrati bygd på samarbeid, tror Sissel Kristin Hoel i DIFI.
For et par uker siden var jeg i Paris på en stor OECD-konferanse. «Innovating the Public Sector: from Ideas to Impact». 300 ledere og medarbeidere engasjert i utviklingen av morgendagens forvaltning, i fra hele verden, var samlet for å diskutere innovasjon i offentlig sektor. Det jeg synes var spesielt interessant var at uansett hvor ulike vi er, og hvor ulik våre offentlige forvaltninger er skrudd sammen, så sliter vi likefullt med de akkurat de samme utfordringene: «Govenments are seeking to innovate: in how they work, in the services they provide and how they provide them, and in how they interact with their citizens, businesses and civil society”.
Konferansen og diskusjonene både i plenum og ved lunsjbordene kretset rundt følgende hovedspor:
People matter
Knowledge is Power
Working together solves problems
Rules and processes to support, not hinder
Målet med konferansen var å oppfordre til felles innsats, samarbeid og læring. Og her er noe av det jeg tror vi i Norge kan ta lærdom av og jobbe enda mer med:
Innbyggerne må stå i fokus. Vær åpen og inkluderende!
Innbyggerne i fokus og utvikling av løsninger sammen med dem står sentralt i innovasjonsdebatten. Dette fordrer tillit og åpenhet. Utfordringen for mange er hvordan man engasjerer innbyggerne og får dem med. I flere land er den største utfordringen svak tillit til forvaltningen og en iboende skepsis til offentlige systemer. Felles for oss er at vi må vi lære oss reell involvering og samarbeid, deretter må vi knekke koden for å få næringslivet og sivilsamfunnet med i arbeidet. Flere land etablerer egne «Innovation Labs» for å eksperimentere med ulike samarbeidsformer og tilnærmingsmåter til innovasjon i mindre skala, for eksempel Mind Lab i Danmark og Open Policy Lab i Storbritannia. Se også NESTA-rapporten «Teams and Funds making innovation happen in governments around the world“.
Innovative ledere er nysgjerrige!
At ledere i offentlig sektor må være utålmodige og utholdende på samme tid, var et poeng som ble trukket fram. Dette handler om kultur, og det begynner med ledelse, men strander gjerne også på grunn av ledelse. Det var i det hele tatt stort fokus på ledernes rolle og betydning i innovasjonsarbeidet, både i sammenheng med å bygge kapasitet, bygge kultur og legge til rette for samhandling og åpenhet.
Ta sjanser og lær av feilene!
Den hemmende nullfeilkulturen er også internasjonalt høyt oppe på agendaen. Det er et lederansvar å legge til rette for prøving og feiling, og støtte egne medarbeidere som tør å utfordre. Samtidig er det viktig å feile tidlig, feile smått, lære av det som ikke funker og slutte å gjøre det som ikke funker.
Dette er også noe vi er opptatt av her hjemme på konferansen Feiltrinn, som vi arrangerer i Asker Kulturhus den 11. desember. Her setter vi fokus på hvordan vi kan få bukt med nullfeilkulturen i offentlig sektor, og i stedet bygge kultur for innovasjon. Det er bare å melde seg på!
Innovatører er ensomme. Ta vare på dem og bygg systemer i organisasjonen!
Det er mange ildsjeler i offentlig sektor. Og det er mange eks-ildsjeler i offentlig sektor. Blir ikke de interne innovatørene støttet knekker de sammen. Dette er kjent stoff både her hjemme og ute. Innovatører er ensomme i sine organisasjoner der de jobber med å endre det bestående, mens ledelsen er opptatt av «business as usual» og alle løpende driftsoppgaver. Ildsjelene strenger støtte og system. Helen Beavon, innovasjonsdirektør i NHS i Storbritannia skiller klart mellom interne rebeller og bråkmakere. Rebellene er positive drivkrefter for endring. Bråkmakerne er motsatt.
Så til hovedspørsmålet: trenger vi en innovasjonsstrategi? Hva er den mest farbare veien for å oppnå innovasjon i offentlig sektor? I Estland var de opptatt av å ha en «Action Plan»,altså en felles tilnærming og felles kultur som understøtter målet om organisasjonsendringer og innovasjon. Canada og Sverige var opptatt av behovet for et spissere innovasjonsbegrep, noe som understøtter radikal endring av fundamentale strukturer og regelverk. Det fordrer, i følge dem, en felles strategi med klare mål og langsiktighet, og en vekkelse – en «Sence of Urgency» i offentlig sektor.
Nerven i det hele er behovet for systemendringer, ikke kun innovative tiltak og metoder. Et «Silicon Valley» for offentlig innovasjon ble lansert som en mulig tilnærming. Og hvorfor ikke? En felles satsing og et felles løft med et miljø for eksperimentering, prøving og feiling, for pådrivere, samordnere og utfordrere kunne kanskje vært en start på et «Collaborative Government»?
Ved siden av inspirasjon og gode samtaler fikk jeg også med meg noe konkret hjem fra Paris. På konferansen lanserte OECD “The obervatory of Public Sector Innovation (OPSI)». Dette er en internasjonal læringsplattform for erfaringsutveksling og deling av eksempler, metoder og verktøy.
Fremtiden er ikke hva den en gang var. Global oppvarming, utarming av jordens ressurser, og økning av sosiale ulikheter truer alles fremtid, også fremtidige generasjoners. Men i disse utfordringene ligger det også nye muligheter. Hvordan kan næringslivet dra nytte av en langsiktig visjon i de avgjørelser som gjøres i dag?
I denne serien vil DNV GL utforske seks strategiske temaer og vise hva seks ledere fra verden over responderte på hva som er nødvendig for å oppnå en visjon om å ha ”global påvirkning for en sikker og bærekraftig fremtid” – en fremtid som kan ta vare på 9 milliarder mennesker innenfor jordens bæregrense.
DNV GL har i 2014 feiret vårt 150-årsjubileum. Vi har som en del av dennne markeringen ikke bare sett tilbake på vår innholdsrike historie, men også valgt å se fremover på de utfordringer og muligheter som møter oss.
Vår virksomhet er drevet av en visjon om å ha global påvirkning for en sikker og bærekraftig fremtid. I forbindelse med vårt jubileum har vi derfor utarbeidet seks rapporter som alle tar for seg et viktig tema for hvordan en bærekraftig fremtid kan oversettes til handling i dag. Vi har også stilt spørsmålet til ledere verden over. Vi vil introdusere hvert av disse temaene i artikler her på 3in.no og vil starte med å beskrive hovedkonklusjonene i rapporten «Safe and Sustainable Future – Enabling the Transition».
Rapporten viser hva som må til for å oppnå målet om en sikker og bærekraftig fremtid. Vi har vurdert dagens utviklingstrender, utarbeidet en visjon for et bærekraftig samfunn, sett på hvilke barrierer vi står ovenfor, og pekt på endringene som må til for at vi skal nå dette målet. Vi har også trukket frem noen utvalgte sektorer; shipping, mat & vann, helse og energi, og mer detaljert beskrevet hvordan vi mener de bør fokusere for å kunne utvikle seg bærekraftig.
Global oppvarming, ressursknapphet og sosiale ulikheter er som nevnt bare noen av utfordringene verden må løse på veien mot en bærekraftig fremtid, og det vil ikke komme av seg selv. Vi blir nødt til å jobbe konsentrert på flere plan og vi vil møte mange barrierer på veien. I rapporten har vi identifisert barrierer som må overvinnes for å oppnå en bærekraftig utvikling. De strekker seg fra fokus på økonomisk kortsiktig gevinst, avhengighet av ikke-fornybare energikilder, materialistiske verdier og etablerte konsumentmønster, til mangel på tydelig lederskap.
Einstein skal ha sagt at “we can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.” Bærekraftutfordringene vi står ovenfor må med andre ord løses med andre metoder og systemer enn de som ble brukt da de ble skapt. Rapporten viser til tiltak som kan endre sammenhengen mellom økonomisk utvikling og miljøpåvirkning, rammeverk som gir langsiktig utvikling og stimulerer til nye bærekraftige tiltak, og fokusområder som vil gi samfunnet mer stabilitet, likhet og velstand. Dette har vi fulgt opp med anbefalinger for næringsliv, myndigheter og det sivile samfunn.
I en sikker og bærekraftig fremtid vil innovasjon spille en viktig rolle. Innovasjonene vil gjøre seg gjeldende, ikke bare i form av teknologi, men også i form av nye forretnings- og samarbeidsmodeller, og inntreden av nye aktører.
For å lese mer om våre visjoner for en sikker og bærekraftig fremtid og hvordan vi kan komme dit, viser vi til rapporten.
Denne rapporten er en del av en serie temarapporter som alle er behandlet i lys av en visjon om et sikkert og bærekraftig samfunn.
Allerede etter halvannet år i sjefstolen takker SIVA-sjef Erik Haugane for seg.
– Dette var en tung avgjørelse, men jeg er fornøyd med at jeg forlater et Siva som er godt rustet for framtida, sier Haugane.
Han har ledet SIVA gjennom en omstillingsprosess. I pressemeldingen begrunnes avgangen med at Haugane ikke har fått hele organisasjonen med seg.
– Jeg opplever ikke at jeg i stor nok grad har lyktes i å motivere og engasjere organisasjonen til å endre seg i det tempo jeg mener er nødvendig, sier Haugane. Han erkjenner at omstillingen har vært en stor påkjenning for organisasjonen.
Sivas eiendomsdirektør, Espen Susegg, konstitueres i stillingen som administrerende direktør fra 1. januar 2015.
– Har gjort Siva mer fremtidsrettet
Siva er statens virkemiddel for utvikling av bedrifter og nærings- og kunnskapsmiljøer i hele landet. Omstillingen i organisasjonen har blant annet handlet om å gjøre organisasjonen klar til ny virkelighet med økt globalisering, høyere tempo og flere aktører.
– Haugane har gjennom sin næringslivserfaring og sitt sterke engasjement for nyskaping og vekstkraft bidratt vesentlig til å gjøre Siva mer effektivt og fremtidsrettet. Styret legger vekt på at dette viktige arbeidet skal videreføres etter hans avgang, sier styreleder Kristin Reitan Husebø.
Endelig er det desember – og på høy tid å planlegge julegaveinnkjøpene. Redaksjonen tipser her om gaver som er både innovative og inspirerende.
Ole Harald Nafstad (sjefredaktør)
1) Lommeboklader
– Batteriet på mobiltelefonen og nettbrettet varer aldri lenge nok. Her er en gave som gjør at du alltid kan ha de ekstra minuttene du trenger tilgjengelig, enten telefonen går tom for strøm rett før du går inn i storkontroll på t-banen eller mangler strøm den siste halvtimen under ukens viktigste møte eller trenger å være tilgjengelig for dagens viktigste samtale. For å reformulere Murphys lov: batterikapasiteten er alltid dårligst når du trenger den som mest.
– Det hel-digitale samfunnet, hvor blir du av? Få ting er så irriterende som måtte forflytte seg fra den analoge til den digitale verden og tilbake tilbake igjen. Få objekter besverges så ofte av undertegnede som printere og scannere. Livescribe er en penn som lar deg benytte fordelen med bruke den gode, gamle håndskriften – og samtidig få det over i digital form (med lydopptak). Uvurderlig når du ønsker både å gjøre gode notater, få skrevet ned det som skjer – og beholde en best mulig dialog og blikkontakt med personen på den andre siden av bordet.
– Den som ha skal få, og den som ikke har skal miste selv det man har», het det i bibelen. Få ting har så stor påvirkning – men er så dårlig forstått – som finanssystemets betydning for utvikling av dagens samfunn. Martin Wolfs bok er en utmerket mulighet til å få en grundig oppdatering på feltet, for oss som ikke rekker å følge debatten tett i det daglige. Eller for de som ønsker å forstå hvor systemet kan være på vei.
Marianne Bratt Ricketts, prosjektleder
Jeg har valgt ut disse tre flotte innovatørene innen norsk design. Gode, norske, funksjonell og varmende plagg for vintersesongen.
– Dette merket er skapt av industridesigner Jørgen Amundsen, som er i slekt med Roald Amundsen. Jørgen har bygget opp et solid klesmerke med tøffe vintersportsplagg som bygger på lang norsk historie.
– Rene tilfeldigheter førte til at Vibeke Stølen Andrup ble introdusert til det vakre alpakkamaterialet fra Peru. Noen år senere forlot hun sin jobb i reklamebyrå, for å realisere sin alpakkadrøm. Hun skaper nå vakre og tidløse alpaca ull-plagg.
– Anette Steen, Hedda Rivelsrud og Siri Sørflaten (37) sa alle opp trygge jobber og kastet seg ut i ulleventyret med bedriften WoolLand i 2012. Trekløveret selger designet ullundertøy for barn (og voksne) av høy Merinoull-kvalitet fra en låve på Lilleaker, i tillegg til egen nettbutikk.
– Jeg har enda ikke funnet noe magasin som er bedre. Harvard Business Review er det perfekte magasinet for ledere som vil være oppdatert på hva som skjer, og gå litt i dybden.
Omtale hentet fra ark.no: “På den ene side føler de fleste av oss et ubehag ved tanken på å bli overvåket. Vi tenker på kameraer som ser hvor du går og på George Orwells 1984. På den annen side velger de aller fleste nordmenn frivillig å la seg overvåke av selskaper som Google og Facebook, som på mange måter er langt flinkere enn vårt eget politi til å samle inn sensitive personopplysninger. Det er dette motsetningsforholdet Eirik Newth forsøker å fange i sin bok. Overvåkningssamfunnet”
– Hvorfor bruke en slitt trebit til å holde døren åpen når man kan bruke en søt due?
3) Memoholdere
– Disse robotene fra Ting kan brukes til å holde handlelista, et bilde, en meny, et visittkort… Langt hyggeligere enn å ha post-it lapper overalt. Sjansen er vel mindre for at de forsvinner også.
Få kan bestride at skyen er viktig fremover. Utfordringen er hvilke valg man skal fatte underveis for å unngå unødvendig kompleksitet, skriver Per Haakon Lomsdalen, norgessjef i SAP.
Nettskyen har blitt allemannseie og de fleste virksomheter har gjort seg opp en mening om hvordan de skal tilnærme. Det virker som det er en utbredt oppfatning at om man skal bygge nytt, er det smartere med en sky fremfor å etablere ny og kostbar intern infrastruktur – så fremt man vet hvor dataene befinner seg. For å sikre at man har den rette skymiksen er det særlig tre hensyn man må vektlegge: De ansatte, sikkerhet, og de som drifter og skal ivareta tjenestekvaliteten.
De som bruker
Brukeropplevelser er sentralt. Designet på tjenestene må være intuitivt med en gjenkjennelseseffekt mot andre programmer man ellers er vant med. Applikasjoner krever gode plattformstrategier, derfor må de ansatte få levert tjenestene uten kronglete prosesser; man må unngå at de må bytte mellom plattformer og program for å få tilgang til ulik, men sammenhengende informasjon. Eksempelvis må en selger få tilgang til detaljer om innkjøp, omsetning og produksjonsstatus uten å måtte hoppe mellom program og pålogginger. Nøkkelen til suksess er at man tilbyr produktivitetsfremmende verktøy som bedrer tilfredsheten med it-avdelingen. Hvor tjenesten leveres fra er revnende likegyldig for denne målgruppen.
De som administrerer
Det viktigste er å avklare er hvem som har ansvar for hva internt, og mot tjenestetilbydere. Brukervennligheten kan fort forsvinne om det ikke er tydelig forankret hvem som «eier» applikasjonen. Når man skal få infrastruktur, plattformer og programmer/arbeidsflater levert som en tjeneste er det viktig å håndtere det gradvis og modulært. De fleste setter derfor funksjon for funksjon i skyen, en etter en. Den store utfordringen kommer i overgangen der man skal skytilpasse infrastrukturen og berede grunnen for nye innovasjoner, samtidig som eksisterende applikasjoner og arbeidsmengder skal forvaltes og distribueres normalt. De fleste virksomhetssystem (SaaS) leveres fra skyer i flerbrukermiljø slik at flere kan kjøre samme program samtidig. Leverandørenes fokus på stordriftsfordeler og skalerbarhet begrenser ofte muligheten til skreddersøm mot andre systemer. En praktisk løsning på dette er å blande system og skape hybride modeller der man bygger ut sine system uten å måtte justere på leverandørenes programkode.
De som sikrer
Sikkerhet holder flest tilbake fra nettskyen. Hvor dataene plasseres er en kjent problemstilling. Noe av det viktigste en tilbyder kan gjøre er å betrygge kundene om at deres data er trygge mot tap, misbruk, uautorisert tilgang, lekkasje, sabotasje eller sletting. Identitetshåndtering, isolering av data og å sikre at kommunikasjon flyter trygt fra datasenter til bruker er blant de viktigste virkemidlene. Sikkerhetsrisikoen for leid programvare skiller seg ikke nevneverdig ut, Forskjellene ligger i hvordan man isolerer data, sikrer forsendelser og ivaretar identitetsstyring /tilgangshåndtering.
Det beste dybdeforsvaret består av en god sikkerhetskultur sammen med skreddersydd teknologi og trygge prosesser i flere lag: Fysisk i form av adgangskontroll, data i databaser som sikres gjennom hele dets levetid, tilganger styrt etter roller og rettigheter, og de rette prosedyrer for autorisasjon, single sign on, m.m. Programvarelaget på sin side må ha sikkerhetsmekanismer som beskytter mot tap-, misbruk og uautorisert tilgang til data. Når man skal sikre nettverket må balansen mellom sikkerhet og tilgjengelighet prioriteres. Hver komponent fra ende til ende må finkonfigureres og testes for å sikre den beste ytelsen. Dermed vil dataene fra applikasjonene få prioritet samtidig som alle innkommende henvendelser sjekkes mot regler og retningslinjer.
Erfaringsinnhenting i alle ledd
Uansett form og fremgangsmåte: It-eksperter må prioritere hensynet til effektivitet og måloppnåelse. Viktigst er å erkjenne at selv om nettskyens priser og driftsmodell er forlokkende, er det lett å havne i en kompleksitetsfelle. Valgene handler ikke om sky eller ikke, snarere integrasjon og riktig miks av tjenester. Tilbydere, konsulenter og it-avdelinger må fremover legge mer tid på å planlegge for- og teste seg frem til de modellene som best løser virksomhetens unike behov. Her er det mange som har behov for å raskt tilegne seg praktiske erfaringer.
Kundene bytter stadig stadig oftere mellom leverandører. De som løser kundenes utfordringer på første forsøk vinner tillit og oppnår økt omsetning.
Dårlig kundeforståelse og enøyd ledelse koster årlig aksjonærer milliarder av kroner. Ett av de seneste eksemplene er den amerikanske fotogiganten Kodak.
Under Innovation Forum Norways medlemsmøte onsdag trakk Bekk-konsulent Daniel Grönquist trakk frem tjenestebasert innovasjon, basert på scenario- og designtekning
som to metoder for å vinne innsikt i hva kundene vil forvente av deg i fremtiden.
Scenario for å forstå endringskreftene selskapet står overfor blant annet som følge av teknologi, mens designfokuset handler om å forstå utfordringene kundene møter med
produktet.
Grönquist presenterte noen funn fra den pågående forskningsprosjektet Customer care 2015.
– Alle har nå smarttelefon. Digitalisering og automatisering gjør at byttebarrierene går ned, poengterte Grönquist.
Han poengterte at mange i dag sitter med mye kundedata, men mangler innsikten i hva kundene egentlig vil ha i fremtiden.
– Det er viktig å utvikle forståelse for kundereisen, og da kanskje i hele kundens livsløp, sier Grönquist – og viste til viktige hendelser i kundens liv som påvirker behovene.
Senter for tjenesteinnovasjon ved Norges Handelshøyskole har utviklet følgende tre fremtidsbilder for kundeutfordringer.
– Alltid siste sjansen
Men med stadig mer krevende kunder er heller ikke det nok.
– Det kreves et helt nytt syn på kunden. Altfor mange oppfatter kunden som konsument, mens en i dag må se på kunden som medskaper av verdi, påpeker Grönquist.
Det gir selskapene kun en sjanse til å løse et problem med kunden.
– At kundeservice kan løse problemet umiddelbart, er viktigere enn rask respons på henvendelsen, sier Grönquist.
De som lyktes med dette, skaper imidlertid en ny salgskanal. Erfaringene viser nemlig at kunder som har fått løst problemet sitt umiddelbart via kundeservice viser til uvanlig høy score på kundetilfredshet og gjerne anbefaler selskapet videre.
Etter innlegget presenterte Telenors leder for tjenesteinnovasjon, Annita Fjuk, hvordan Telenor har jobbet for å få tjenestedesign inn som en del av kulturen, og forankret i toppledelsen. Mens NHHs Tore Hillestad trakk frem eksempler på hvilke kulturer som gjør det vanskelig å skape endringer, mens det i andre vil være enklere å oppnå.
Møtet inneholdt også friske diskusjoner om hvorvidt de kundefokuserte modellene er gode nok i møte med reelle disruptive krefter, som i tilfellet med Kodak.
Selskapene må i fremtiden tilpasse seg kundenes ulike livsfaser.
Norge trenger en ny gruppe visjonære statlige ledere til å stake ut kursen for fremtiden. Målet kan være å skape et statlig versjon av Facebook, som kan kjempe om nordmenns gunst, skriver redaktør Ole-Harald Nafstad.
En vanlig medisin i norsk offentlig sektor har vært å bygge en ekstra app eller nettside. Ofte med minimal virkning. Suksessene har derimot som oftest handlet om langsiktig satsing på tjenester under en portal. Brønnøysundsregistrenes Altinn er en slik suksess.
I går arrangert Brønnøysundregistrene Altinndagen i Oslo. Tema for dagen er hvordan Altinn kan videreutvikles til beste for det norske samfunnet.
Erfaringene fra Altinn – og en rekke kommersielle tjenester – er at de store siloene vinner frem. “The winner takes it all” er en velkjent effekt i nettverksøkonomien. Dessverre ligger det fortsatt i offentlige institusjoners iboende logikk å kjempe for sin egen selvstendighet.
Slik blir det ikke gode tjenester av.
Norge.no + Altinn.no =
Brønnøysundsregistrene og Altinn skal ha ros for at de våger å reise debattene om fremtidens offentlige sektor. Brannfakkelen handler om å slå sammen Altinn.no med Difi-eide Norge.no.Modellen er hentet fra britiske gov.uk.
Det er en god idé.
Alminnelige brukere på utsiden er vant til å forholde seg til Altinn.no. Langt færre har tatt i bruk Norge.no. Og enda færre vet trolig forskjellen mellom de to.
En ny visjonær gruppe
Med det som utgangspunkt har regjeringen nå en unik mulighet til å legge rammene for fremtidens digitale offentlige sektor:
– Kommunal- og regionalminister Jan Tore Sanners superportefølje gir ham videre fullmakter enn sine forgjengere. Et knapt år inn i regjeringsperioden er tiden inne for å ta grepene som trengs.
– Difis-sjef Ingelin Killengreen er kun konstituert i stillingen, og viste i sin tid som politidirektør at hun neppe er emne til å bli offentlig sektors digitale spydspiss.
Nøkkelen til suksess handler imidlertid aller mest om å få de offentlige etatene til å se utover seg selv. En fersk rapport fra Difi viser til økende samordningsutfordringer i offentlig sektor. For å løse problemene velger byråkratene å se på organisatoriske og budsjettmessige grep.
Og incentivstrukturene er – som alltid – helt klart viktig.
Men erfaringene viser også at kultur og samarbeid trolig er en bedre medisin. Skal offentlig sektor lykkes med å bygge fremtidens tjenester må det tenkes langt større. Brønnøysundsregistrene og Altinns historie er et kroneksempel på dette, tuftet på et unikt samarbeid mellom skattedirektør Bjarne Hope, tidligere SSB-direktør Svein Longva og Brønnøysundregistrenes forrige direktør, Erik Fossum. Det er oppløftende at den nye sjefen for Brønøysundsregistrene, Lars Peder Brekk, er så tydelig på nettopp dette.
Skal Norge lykkes i neste fase av den digitale utviklingen, trenger Norge en ny gruppe visjonære ledere med gode samarbeidsegenskaper.
De må gjerne sette seg mål om å etablere en portal så attraktiv at den kan konkurrere med Facebook om nordmenns gunst.
Gründerforeningens Jørund Rytman er klar til å etablere fylkeslag. Men aller mest savner han de utenlandske investorene i Norge. – Det er jo billigere for dem enn for de norske, fastslår Rytman.
Jørund Rytman, leder i Gründerforeningen og stortingsrepresentant for Fremskrittspartiet.
Norske gründere har vært et glemt kapittel i lang tid. Nå opplever Gründerforeningens leder, Jørund Rytman, at de politiske vindene er i ferd med å snu.
– Vi har grunn til å feire at de politiske vindene har snudd. Nå kappes de politiske partiene om å være det mest gründervennlige partiet, sier Rytman, som til daglig også er stortingsrepresentant for FRP.
Men på ett punkt mener han Norge fortsatt er et U-land.
– I Norge er det kun en person, lokalisert i Innovasjon Norge sine lokaler, som jobber med å veilede investorer for å komme til Norge. I vårt naboland Sverige så er det over 40 personer. Vi må bli flinkere til å markedsføre Norge som et attraktivt land for investorer, sier Rytman.
Hans poeng er at det er tilgang på kapital som til syvende og sist avgjør om gründerne lykkes. Og Norge har fra før en ulempe i at staten er en langt større kapitalist i Norge enn i mange andre land.
Det gjør at behovet for utenlandske investorer er større i Norge enn i andre land. Tross alt ser ikke staten det som sin hovedoppgave å gå i bresjen for å bringe gründere ut av oppstartsfasen og igjennom dødens dal. Men i mangel på risikovillige investorer i Norge, er det offentlige nødt til å komme med en hjelpende hånd.
Likevel er Norge fraværende i markedsføringen mot disse investorene. Rytman peker på at utlendinger som lander på norske flyplasser ikke møter reklamebannere med “invest in Norway”, slik som er vanlig mange andre steder i verden.
– Da jeg var innom Innovasjon Norges kontor i New York, verdens finanssentrum, for noen år siden fantes det ikke en gang en brosjyre om hvorfor det er attraktivt å investere i Norge. Ikke en gang en nettside som fortalt hvor fantastisk og trygt det er å investere i gründerprosjekter i Norge sier Rytman.
Men han legger til at det nå, kun for ca. 1 år siden kom på plass, gjennom et samarbeid mellom Innovasjon Norge, SIVA og Forskningsrådet om Invinor.no.
Faktisk er det også gunstigere å investere i Norge, når postadressen befinner seg i utlandet, påpeker Rytman.
Det skyldes at den norske formueskatten kun koster investorer som er bosatt i Norge.
Vil påvirke lokalt
Med den politiske vinden i ryggen sikter Gründerforeningen nå på å bli landsdekkende. I vinter la de inn under seg organisasjonen Norsk Gründerforum.
Neste år er planen å vokse i hele landet, gjennom å opprette lokalavdelinger.
– Vi planlegger å etablere fylkeslag. På den måten vil vi få flere ressurspersoner som kan påvirke lokal- og fylkespolitikere over hele landet, sier Rytman – som håper det vil gjøre Gründerforeningen til en enda bedre nasjonal interesseorganisasjon.
Neste år sikter foreningen også mot større politisk slagkraft, når Rytman trekker seg på årsmøtet til våren.
– Stortingsplassen gjør det vanskelig å kritisere det man skal kritisere, erkjenner Rytman, som etter stortingsvalget i fjor ble valgt til medlem av Stortingets næringskomitè og er FrPs bedrifts – og handelspolitiske talsmann.
Høstens budsjettforslag fra regjeringen er et tydelig eksempel på det. Der vraket næringsminister Monica Mæland (fra Høyre) det samme forslaget som Rytman kun minutter tidligere trakk fram som en av de viktigste seierne for gründerne i 2014. Nemlig gjennomslaget for Gründerfondet.
Rytman vektlegger at dette er noe Fremskrittspartiet har foreslått flere ganger tidligere.
– Disse to nye såkornfond vil kunne gi ett løft for nye innovative bedrifter med internasjonalt vekstpotensial. Hvert fond vil kunne investere i om lag 15-20 nye bedrifter. Jeg forventer at fondene vil kunne etableres i løpet av 2015 etter at avtaleverk og godkjennelse fra EFTAs overvåkingsorgan er på plass, sier Rytman – som lover at dette bare er begynnelsen på hva som vil komme fra regjeringen i denne perioden.
Som våre trofaste lesere vet er Dealflow stadig vekk ute med nye folkefinanseringsprosjekter. Selskapet fra Bergen klarte i fjor å bli Norges første lønnsomme...
