Hvor mange planer utvikles ikke for å ende opp i en skuff, eller realiseres i former som styret ikke kjenner igjen?
Det er ikke uten grunn at vi i samfunnsfagene finner begrepet bakkebyråkrater (Michael Lipsky, 1980), der organisatorisk tillit svekkes, og konflikter øker når strategier endres fra styrets vedtak til faktiske tjenester leveres. Over tid gir dette manglende tillit til styring av organisasjoners ressurser, til ledere og aktørene involvert.
Denne kronikken gir deg innsikt i hvordan strategier kan skapes gjennom mobiliserende “bottom up” prosesser, basert på økosystemets faktiske behov, ønsker og ambisjoner, også i komplekse og globale organisajsoner.
Prosessen skjedde i Genuine Contact Organization (GCO), en mer enn 20 år global medlemsorganisasjon for ledere, prosessledere og endringsagenter. Organisasjonen har medlemmer fra alle kontinenter, med generalsekretariat i Canada. Medlemmer er fagpersoner som driver med holistisk endringsledelse, basert på forskning om voksnes læring i komplekse systemer. Bruken av enkle verktøy og rammer skaper organisasjonens operativsystem, der organisasjonens egne prosesser er arena for samskapende læring, testing og utvikling av lederskap. Styrende er innsikten om at endring er konstant, og innebærer sorg som må møtes for å skape livgivende miljø for utvikling, vekst og endring. All styring er basert på strategisk orientert selvledelse fra medlemmer og organisasjonens lederskap, i prosesser som bygger gode relasjoner og sikrer gode og bærekraftige resulater. GCO gir arena for læring, verktøy og trening av vilje til å bli en bedre leder av endringsprosesser under mottoet ”Maximum freedom and minimum of structures”.
Metodene som vil beskrives er tilgjengelig for alle gjennom åpne kurs, sertifisering og mentorskapsordninger, og lærer ledere å navigere i endring. Det globale nettverket gir enkel tilgang til prosessledere med denne kompetansen, i ulike markeder, språk og kulturelle kontekster om du trenger bistand i egne prosjekt.
Ny plan haster – vi har oppnådd alt i den gamle!
I 2020 hadde organisasjonen realisert alle mål satt i strategisk og ambisiøs 10 årsplan fra 2012. Organisasjonen trengte raskt ny strategi til støtte for videre vekst. Pandemien gjorde at alt måtte gjøres digitalt. En invitasjon ble sendt medlemmene, om å ta del i prosjektgruppen som skulle designe og fasilitere planprosessen, utvikle ny plan og få planen besluttet. Jeg var en av fire som meldte meg, og ble tatt ut til å inngå i en direktørledet prosjektgruppe ‘Strategic Refresh’ (SPRT). Vårt mandat var å ”utvikle en fornyet strategisk plan via elektronisk kommunikasjon og møter innen fire måneder, med temaer som medlemmene anser som viktige, og som vil gi organisasjonen støtte for utvikling de neste fem årene – 2021 til 2025.”
Metoden
En strategisk utviklingsprosess krever ferdigheter i å være del av endring i et system. Deltakerne må gis mulighet til forstå organisasjonens sin hensikt mot kontekst, og hvordan en selv og andre medvirker til resultatene som del av det helhetlige systemet. Deltakerne må gjennom prosessen utforske mulighetene, håndtere sorg og forankre en motiverende vei videre sammen. Vi brukte våre forankrede prinsipper forankret i måten å arbeide på:
Gå sakte for å gå fort
Sikre lederskap ved hvert trinn og på hvert møte
Involver en mangfoldig gruppe mennesker ved hvert trinn som bidrar med sin visdom, kunnskap og erfaring
Tilby muligheter for å delta gjennom hele prosessen og på forskjellige måter
Gjennom samskapende online-møter på tvers av kulturer og tidssoner, designet og fasiliterte vi strategisk planprosess gjennom aktiv medvirkning i dette internasjonale nettverket. Vi brukte ulike deltakende arbeidsmetoder, fordi mennesker lærer på ulikt vis. Vi designet alle aktiviteter slik at deltakerne fikk aktivisert hele seg, og ikke bare den enkeltes ideer og ønsker. Følelser, kropp og sinn mobiliseres helhetlig gjennom metoder som inkluderer bevegelse, deling av historier, refleksjon individuelt og i grupper, gjennom synsinntrykk og aktiv lytting. Dette er i tråd med nyere forskning innen nevrovitenskap og læring. Hele mennesket må aktiveres for å få til reell endring. I Genuine Contact-programmet kalles denne metoden for tilrettelegging Whole Person Process Facilitation (WPPF).
Som prosjektgruppe fulgte vi “Seks prosesstrinn for bærekraftig utvikling”:
- Utforskning av behov for endring
- Utforskning av sorg versus modenhet for endring
- Utforskning av engasjement for det nye
- Konstruksjon av plan
- Implementering av plan
- Overvåking og justering.
Karakteristisk for arbeidsmåten er gode forberedelser og kontinuerlig involvering av alle interessenter før vi startet byggingen av planen (trinn fire). Ledelsen i organisasjonen forberedte prosessen, inkludert dannelsen av prosjektteamet. Teamet informerte alle om formålet med endringen, skapte felles muligheter for refleksjon, og undersøkte hvilke temaer det var behov og støtte for å arbeide med i fremtiden (de tre første trinnene). Kunnskap ble samlet inn og innsikt skapt gjennom ulike typer workshops, og en digital medlemsundersøkelse. Mellom hver delaktivitet ble det laget analyserapporter som var offentlig tilgjengelig for alle medlemmer, der prosjektgruppen viste hvilke data som var samlet inn og hvordan disse ble tolket, og tenkt brukt i videre prosess. Dette for aktiv tillitsbygging gjennom mulighet for justering ved misforståelser, dialog om ulike tolkningsmuligheter, og for å skape forankring i organisasjonen til neste steg i prosessen.
Følgende deltakelsesmøter ble gjennomført:
- Orientering: Prosjektteamet orienterte om bakgrunnen for prosessen, organisering og mandat. Deltakerne ga gjennom individuelle, smågruppe- og plenumsrefleksjoner tilbakemelding til alle deler, samt innspill på ønsker for videre prosessdesign, og håp og frykt knyttet til “strategisk innovasjon” i organisasjonen.
- Skanning av helse og balanse i organisasjonen: Gjennom enkle verktøy scoret og reflekterte deltakerne over organisasjonshelsen, sorg og endringsmotstand, samt hvilket utviklingsstadium organisasjonen opplevdes å være på. Målet var steg for steg å finne i hvilken grad organisasjonen tilbyr et livnærende og bærekraftig miljø, om og organisasjonen er i ubalanse, og gjennom dette vurdere organisasjonens kapasitet til videre innovasjon pt.
- Historiefortelling: Deltakere ble inviterte til å dele sine historier om ”sad – mads og glads” ved å arbeide med organisasjonen, og dele hvordan det opplevdes å være del av denne. Disse historiene bidro til kollektiv refleksjon og forståelse av organisasjonens uttalte hensikt og verdier, mot faktiske opplevelser i organisasjonen. Disse møtene bidro til å bygge videre det kollektivt minnet om utviklingen over tid, skape forståelse for eksistererende motstand, og forstå mulighetsrommet for ytterligere innovasjon gitt organisatorisk modenhet.
- Muligheter for fremtiden: I Open Space Technology (OST) møtene satte deltakerne sin egen agenda. Alle var inviterte til å komme med forslag til strategiske tema viktig for dem selv og organisasjonen i møte med fremtiden. Deretter deltok deltakerne i kollektive refleksjoner om hvordan de forsto de ulike forslagene, prioriterer det de mente var viktigst i strategiperioden, og kom med innspill til hva som måtte avvikles, reduseres,styrkes og innoveres for å oppnå dette. Gjennom prosessen utviklet alle en kollektiv forståelse av de strategiske temaene, sammenhengen mellom disse, og behovet for strukturer denne utviklingen ville kreve.
- Konstruksjon av planen: Planen ble konstruert på innsikten utviklet gjennom hele prosessen. Delrapportene ble først analysert individuelt, for så å reflekteres over i teammøtene i lys av helheten, for å skape rammene til den nye strategiske planen. Utkast til strategisk plan ble underveis drøftet med lederteamet i lys av en holistisk forståelse av organisasjonens strategiske forretningsmodell. Alle medlemmene kunne delta i konstruksjonsfasen gjennom at prosjektteammøtene var åpne. De medlemmene som benyttet seg av muligheten, ga oss verdifulle nye perspektiver og hjalp oss til å finjustere planen, finne de rette ordene og tonen i utkast til plan.
- Presentasjon av utkast til plan: Utkast til ny strategisk plan (konseptplan) ble distribuert til medlemmene, med invitasjon til digitale informasjons- og høringsmøter tilpasset ulike tidssoner. Dette gjorde alle i stand til å bli kjent med planen, komme med innspill, stille spørsmål og komme med flere forslag som prosjektgruppen vurderte i sin siste revisjon av forslag til ny strategisk plan.
- Beslutningsmøte: Ledermøtet i GC presenterte planen og ba om godkjenning på eiermøtet. Endelig beslutning ble gjort via Five to Fold Decision Making- metoden der beslutningstaking etableres steg for steg. Alle involverte får muligheten til å reise spørsmål og sette ord på tvil, og gjøre synspunktene klare før avstemningen.
Resultatet
Nettmøtene var godt besøkte, og engasjementet i form av kunnskapsdeling stort. Mer enn 40 medlemmer som representerte svært ulike språk, kulturer og organisasjoner fra hele verden bidro i arbeidet innenfor de 4 måneder og det mandat hele prosessen var gitt. De fleste som deltok på en aktivitet, var og deltaker på de andre aktivitetene. Deltakerne sa at de fikk mye igjen for å delta i prosessen, både gjennom utvidet nettverksbygging globalt innenfor eget praksisfellesskap, trening i å praktisere de enkle rammer og verktøy som kjennetegner Genuine Contact i våre egne interne prosesser, samt rike muligheter til å bruke den strategiske prosessen til individuell utvikling av egne leder- og prosesslederferdigheter.
Tidlig i 2021 godkjente styret enstemmig en dristig og ambisiøs strategisk plan. Den endelige planen ga et tydelig strategisk fokus uten å være en tvangstrøye. Eierne bemerket at den strategiske planen gir en kurs som faktisk støtter det som lever i organisasjonen. Implementeringen av den nye planen kom i gang under utviklingsprosessen. Medlemmene sa at de anerkjente de valgte strategiske temaene som ”deres’ temaer” fra innsiktsfasen, og at de var motivert til å delta i implementeringen. For mer informasjon om prosessen og videre implementering, oppsøk gjerne nettstedet til Genuine Contact Organization.
Det var spennende å jobbe med denne komplekse oppgaven, med kort tid til disposisjon, i en online global utviklingsprosess, der vi samskapte på innovasjons- og læringsplattformen Qiqochat. Teamet kjente i liten grad hverandre fra før, var geografisk spredd mellom Canada, USA, Tyskland, Sverige, Nederland og Norge. Vi hadde ulik erfaring med engelsk som arbeidsspråk, ulik fagbakgrunn og varierende erfaring med digitale innovasjonsprosesser.
Som prosjektgruppe tok vi oss nok tid i starten til å bli enige om et felles bilde av oppgaven og arbeidsmåten. Ved å sikre felles forståelse, og skape klare og trygge rammer fra start, var vi i stand til å arbeide selvstendig og i selvledede delteam, som dro i samme retning. Når det en sjelden gang oppsto misforståelser eller meningsforskjeller, bidro våre avklaringer ved start til at vi løste disse gjennom åpen og tillitsfull dialog. Arbeidet var faglig utfordrende, utviklet eget lederskap, og ga lite behov for ad hoc koordinering underveis. Dette var essesielt for å få en kompleks global og digital utviklingsprosess gjennomført innenfor den tid og de ressurser som var mobiliserte.
De forberedende møtene med medlemmene genererte mye støtte for endring, og ga gode ideer til konstruksjonen av planen. Endelig plan viderefører organisasjonens suksessfulle 20 årige vekst og globale utvikling. Gjennom prosessen har jeg fått rik erfaring med at de enkle verktøy, rammer og prosesser som organisasjoenen bygger på, virker og bidrar til gode og forankrede løsninger i komplekse organisasjoner og situasjoner.
Som tidligere rådmann i to kommuner skulle jeg ønsket jeg kjente til Five to Fold som beslutningsmetode i komplekse organisasjons- og samfunnsutviklingsprosesser tidligere.
Metoden skaper åpenhet rundt motivasjon for handling, skaper mer robuste beslutninger som bygger på faktisk kunnskap om muligheter, og bygger i siste instans tillit til individer, organisasjoner og samfunn sine bærekraftige handlinger. Gjennom GC sine strategisk fokuserte endrings- utviklings-, og innovasjonsprosesser har jeg opplevd at ambisiøse strategisk planer innen tidsfrist er fullført, der alle mål er nådd i tråd med visjonen, og der nye planer skaper engasjement for implementering fra ideene skapes sammen.
Hvem er jeg?
Jeg er Ann-Heidi Paulsen Orvik, en endrings- og innovasjonsagent som liker komplekse prosesser. Jeg kobler mennesker, muligheter og ressurser til bærekraftige resultater for individer, organisasjoner og samfunn – i overbevisning om at enkle verktøy og rammer skaper gode resultater i komplekse prosesser. Jeg jobber gjerne i kombinasjoner av online og insite prosesser, med norsk og engelsk som arbeidsspråk. Du kan lese mer om meg og knytte kontakt med meg på Linkdin
-Det er mange som mener mye om landets største bank, og det er bra. Vi ønsker å være en bank for alle, og da må også innovasjonsarbeidet vårt tilpasses dette. Det er jo slik at innovasjon ikke kommer gjennom ny teknologi alene, selv om det ofte er et godt hjelpemiddel. Min jobb som forbrukerteknolog, er å kommunisere noe om akkurat dette.
