Vi som jobber med innovasjon har erfart utfordringen: Dynamikken i teamet fungerer ikke som den skal, til tross for at mye har blitt gjort for å tilrettelegge. Teamet har blitt satt sammen slik at nødvendig fagkompetanse er representert. Rammebetingelser, målekriterier og rapporteringsrutiner har blitt definert. Ofte handler det om at kommunikasjonen ikke fungerer. Man er kanskje uenige om fremgangsmåten eller rett og slett om forventet resultat.

Skrevet av Evelin Garnaas, endringsagent og tidligere Innovation manager i DNV GL, Oil & Gas.

I denne artikkelen deler jeg hovedelementer jeg lærte på et nytt kurs som ble introdusert av Teambyggerne i desember.

Sikre felles forståelse av oppgaven

La oss begynne med begynnelsen – et team er en gruppe mennesker som skal arbeide sammen mot et mål. Det er allerede her den første utfordringen kommer. Hvordan sikre at teamet har en felles forståelse av målet? Teambyggerne peker på «The golden circle» av Simon Sinek som en nyttig metode. Fremfor å begynne samarbeidet med å bli enige om HVA som skal gjøres, bør diskusjonen starte med en felles forståelse av HVORFOR.

«The golden circle» er en metode som ofte blir benyttet i forbindelse med lederutvikling og utvikling av selskaper eller strategier.

Se også: Simon Sinek kommer til Norge, InnoMags lesere får 10 % rabatt. 

HVA-ringen representerer produktene eller tjenestene. HVORDAN er en forklaring på prosessen. Sirkelens kjerne med spørsmålet HVORFOR skal besvare verdigrunnlaget.

I innovasjonssammenheng handler HVORFOR om viktigheten av å ta utgangspunkt i kundebehovet. Det handler om å forstå kundens behov og behovet til kundens kunde. Svaret på dette spørsmålet må alltid være klart for alle, til enhver tid.

1. Når man jobber sammen i team må alle ha en felles oppfatning av hvilket problem som skal løses, for hvem og hvorfor.
2. Neste steg er å bestemme seg for hvordan. Hvordan skal prosessen se ut? Hvem gjør hva og når? Hvilke metoder og verktøy skal benyttes?
3. Spørsmålet om hva, som ofte blir diskutert først, bør altså komme helt til slutt i modellen. Skal vi lage en ny app? En ny metode eller en ny prosess?

Hva betyr tverrfunksjonalitet

Nyskapning skjer som kjent i gjennom samspill mellom ulike mennesker og vi bør i økende grad etterstrebe tverrfunksjonalitet. Tverrfunksjonalitet skal lede til dynamikk og vi tenker ofte på utdannelse, erfaring, alder, kjønn og kulturell bakgrunn.

De som ønsker å gå mer grundig til verks bør i tillegg fokusere på ulikheter i preferanserammer. Et ideelt team må bestå av personer som har ulike kvaliteter og personlige egenskaper. Teamet trenger både de som er gode til å frembringe nye ideer, de som er strukturerte og de som trives med å ta rollen som rådgivere.

Det finnes mange gode verktøy som kan kartlegge dette. Noen går i dybden og krever at brukerne er sertifisert, men det finnes også gratis applikasjoner som kan lastes ned fra nettet. Grunnprinsippene er relativt like, og kartlegger fire hovedakser som omfatter følgende:

1. Hvordan man forholder seg til andre mennesker: Om du er mest ekstrovert eller introvert
2. Hvordan man innhenter og bruker informasjon: Om du er mest praktisk eller kreativ
3. Hvordan man tar beslutninger: Om du er mest analytisk eller styrt av overbevisning
4. Hvordan man organiserer seg selv og andre: Om du er mest strukturert eller fleksibel

Teambyggerne benytter Margerison-McCann sin Team Management Profile (TMP) som et verktøy for teamutvikling i arbeid med ledergrupper og team som ønsker å legge et grunnlag for godt samarbeid. Det er et forskningsbasert verktøy brukt over hele verden. Med kartlegging av individuelle arbeidspreferanser og en full teamprofil gir verktøyet en unik mulighet til å:

• Skape tillit ved å utforske ulikheter på en trygg og god måte
• Utnytte individenes sterkeste sider til det beste for teamet
• Legge til rette for bedre kommunikasjon og samarbeid

Noen ganger kan mennesker jobbe sammen i år uten egentlig å bli kjent med hverandre. Med TMP som verktøy får hvert teammedlem en rapport som beskriver særtrekk og kjennetegn ved den enkeltes preferanser i henhold til de fire aksene som er gjengitt ovenfor.

Neste fase i arbeidet er synliggjøring, slik at alle i teamet forstår hva som virker oppbyggende eller nedbrytende på andre. På denne måten får teamet en bedre forståelse av følgende:

• Bevisstgjøring på egne preferanser
• Hvordan dine preferanser påvirker din væremåte og dermed hvordan du oppfattes av andre
• Hvordan andres preferanser bidrar med kvaliteter og positive egenskaper

Slik kan den enkelte og teamet bli bevisst på at en ekstrovert person kan virke energisk og positiv, men kan også oppfattes som et bråkete uroelement for den introverte. På den andre siden kan den introverte virke tenkende og analytisk men også oppfattes som tilbakeholden og lukket.

Det er viktig at teamet forstår hva som motiverer de andre, forstår hverandres preferanser og dermed handlemåter. Gjennom denne innsikten blir det enklere å kommunisere, justere væremåte og i fellesskap utvikle samarbeidet.

– Offentlig sektor må bli flinkere til å ta i bruk innovative løsninger og jobbe med de små selskapene som banker på døra, sa administrerende drektør i Dignio, Lars Dahle, under årets NHO-konferanse.

Teamet for årets NHO-konferanse var “Vi og Verden” og handlet i stor grad om hvordan Norge kan legge til rette for bedre handel og eksport.

Eksport-næringen legger totalt sett grunnlag for flere enn 600 000 arbeidsplasser i Norge – og som NHO-sjef Arvid Moss påpekte;

– Datterselskaper i utlandet har like mange ansatte som innbyggere i Bergen by.

– Også oppstartsbedrifter er avhengig av et marked utenfor den norske landegrensen. For oppstartsbedrifter er nemlig eksport essensielt fordi markedet for nye og innovative løsninger er for lite i Norge, mener Lars Dahle i velferdsteknologiselskapet Dignio, som også var en av talerne under konferansen.

Offentlig sektor – stat, fylker og kommuner – kjøper nemlig varer og tjenester for om lag 500 milliarder kroner i året, men bare en brøkdel av disse kommer fra norske startups.

–  I 2012 da vi var på jakt etter vår første kunde, var det ingen som ville handle med oss. Ingen våget å satse på denne bedriften som ikke hadde noen kunder fra før, sa han.

Tilslutt valgte bydel St. Hanshaugen og deretter tre andre bydeler å teste ut teknologien. I dag benytter over 50 kommuner seg av Dignios løsninger.

– Vår erfaring er at det offentlige er litt skeptisk til å ta inn denne digitaliseringen. Det gjør at selv om de går igjennom en stor anskaffelsesprosess, så handler de ikke mer enn for 10.000-15.000 kroner per kommune. Det kan jo ikke vi leve av, så vi var derfor nødt til å se utenfor Norge, sa Dahle.

I dag eksporterer selskapet tjenester til både Kina og England.

– Man kan jo si at Dignio har lykkes med å gå fra det lokale, til det nasjonale til det internasjonale.

Til tross for suksess, mener Dahle at det offentlige har et stort forbedringspotensiale når det kommer til kjøp av nye varer og tjenester.

– Offentlig sektor må bli flinkere til å ta i bruk innovative løsninger og jobbe med små selskapene som banker på døra. Vi må også bli flinkere til å heie fram de i offentlig sektor som våger å tenke nytt og ta i bruk nye løsninger og løfte dem frem som de rollemodellene de er, avsluttet han.

Alt innovasjonsarbeid må igjennom en fase med «Forankring». Her måles egentlig virksomhetens evne til å komme i gang med noen man har bestemt ser for å gjennomføre. Litt som å rydde i garasjen. Enten beslutter man, setter av tid og går i gang, eller så griper man den prosessuelle verktøykassen og tåkelegger prosjektet til videre …

En av de første utfordringen som de fleste innovasjonsprosesser må løse, er forankringen. Her er det en del fargerik praksis rundt omkring.

Forankring av et innovasjonsprosjekt er i teorien en siste synkronisering med sjefsnivået før man setter i gang for fullt. I praksis blir det dessverre ofte en iterativ «powerpoint-turne» gjennom halve organisasjonen. Med formål å skaffe legitimitet i alle etasjer. Dette er i ytterste fall en selvmotsigelse i forhold til strategiprosesser og tydelig ledelse.

Et utall sterke innovasjonsprosjekter har snublet i startblokka fordi hode, skulder, kne og tå ikke er synkronisert. Et synkronisert innovasjonsprosjekt er hjemlet i en strategi, et team er klargjort og et budsjett er avsatt. Allerede her har ledernivået stemplet «go» 3 ganger! Forankringen er ferdig.

Norge er fullt av avdelingsledere og ansatte som ikke føler seg involvert i innovasjonsprosjekters forankringsfase. Trøst deg med at slik skal det være. Det indikerer at ledelsen har tenkt selvstendig, det indikerer at innovasjon oppfattes som viktig, og det indikerer at mange ønsker å delta.

Forankring må ikke forveksles med å informere om innovasjonsarbeid i virksomheten. Informasjon er viktig, men det skal ikke ha «forankringsstemplet» på seg. Å forankre er å be om støtte og tilslutning, mens når man informerer, bidrar man til at virksomheten på ulike måter er forberedt på at dette innovasjonsarbeidet pågår. Jeg har sett meget godt forberedte innovasjonsprosjekter miste sin kjerne, energi og genialitet fordi «alle skal med»-prinsippet har stått øverst.

Forankring må heller ikke forveksles med «involvering», som er et kjent prinsipp i mange prosjektmodeller. Det handler om å trekke på relevante ressurser underveis og ikke minst sikre at de mange ulike valgene underveis får et så godt beslutningsgrunnlag som mulig. Involvering skal heller ikke formidles som forankring. Resultatet av en slik sammenblandingen er nær sagt alltid, at prosjektet blir satt tilbake i tid og mister momentum. Innovasjonsprosjekter uten momentum får aldri ut sitt potensial.

Aker BioMarine er et av Europas mest innovative selskap, og som i 2018 ble kåret til Europas mest innovative selskap under Europe Business Awards. Ved årets Open Innovation Lab of Norway, understreker administrerende direktør Matts Johansen hvor viktig det er at ideer, fremdrift og beslutninger i innovasjonsprosjekter ikke blir hemmet av den tradisjonelle organisatoriske treghet som lever godt i de fleste store selskaper.

Min påstand er at forankring av innovasjonsprosjekter har blitt ekstremt krevende i mange virksomheter, trolig mest fordi ledelse og ansatte tror innovasjon går sømløst inn i samme organisatoriske rammer og doktriner som konsernets øvrige drift.